Erfolg, Verkauf, Verkäufer, Erfolgsrezept

Das Erfolgsrezept für jeden Spitzenverkäufer!

Was macht einen guten Verkäufer aus?

Gibt es „goldene Regeln“ oder ein Rezept, an dem man sich orientieren kann?

Der beste Verkäufer hat das sogenannte Sieger Gen.

Fünf entscheidende Erfolgsfaktoren bestimmen das Denken und Handeln des TOP Verkäufers.

Haben Sie den siebenmaligen Formel-1-Weltmeister Michael Schumacher schon einmal bei der Siegerehrung erlebt?

Auch nach unzähligen Grand-Prix-Siegen kann er sich über einen erneuten Erfolg freuen wie beim ersten Sieg.

Genauso freut sich TOP Verkäufer  über einen neuen Abschluss genauso wie über seinen allerersten.

Er ist zukunftsorientiert, das heißt:

Er hat immer ein klares Bild vom positiven Ausgang kommender Aufgaben vor seinem geistigen Auge.

So stellt er sich ganz plastisch schon vor Beginn seines nächsten Gesprächs vor, wie sein Kunde den Vertrag unterzeichnet.

Eine positive Lebenseinstellung und die totale Identifikation mit dem eigenen Beruf ist die Basis, aus der heraus sich der TOP Verkäufer  immer wieder selbst motiviert. 

Jeden Tag auf´s Neue.

Er übersetzt seine Visionen, Wünsche und Bedürfnisse in klar definierte Ziele nach der SMART-Formel:

Spezifisch –

Motivierend –

Aktionsauslösend –

Realistisch –

Terminiert.

Er verfolgt seine Ziele hartnäckig, weil er der Beste sein will.

Eigenmotivation ist das Blut, dass durch seine Adern fließt.

Er fragt sich immer wieder: „Was will ich (noch) erreichen?“

Er will und wird im Leben immer mehr erreichen als durchschnittliche Verkäufer, und das mit einer gehörigen Portion Spaß, denn er sieht seine tägliche Aufgaben nicht als Pflicht, sondern als Kür.

Diese Haltung hilft ihm, sich auch nach Fehlschlägen immer wieder neu zu motivieren.

Niederlagen betrachtet der TOP Verkäufer als kostbare Erfahrung auf dem Weg zum nächsten Erfolg. 

Er hat eine der wichtigsten Voraussetzungen des Verkäuferberufs verinnerlicht: Man muss Menschen mögen. Er kommt täglich mit den unterschiedlichsten Menschen zusammen. Er sieht seine dringendste Aufgabe darin, diese Menschen zu gewinnen, erst für sich selbst, dann für das Unternehmen und dann für sein Angebot, sein Produkt oder seine Dienstleistung.

Vier E´s treiben Spitzenverkäufer jeden Tag auf´s Neue an.

  • Energie
  • Enthusiasmus
  • extremer Biss
  • Entschlossenheit

Auf den Punkt gebracht

Jeder Mensch kann verkaufen, wenn er will.

Fleiß und Talent sind zwei wichtige Grundvoraussetzungen dafür.

Langfristig jedoch überholt der Fleißige den Talentierten.

Wenn beides zusammenkommt – optimal!

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B2B GE Money - Santander

Planung und Implementierung eines Vertriebskanales

B2B GE Money - Santander

Retail Banking

Aufbau eines Vertriebschannels 

Planung und Implementierung eines neuen Vertriebskanales – B2B Channel Dienstleistungen

Ort/Land: Österreich

Inhalt & Tätigkeiten

  • Projektmanagement
  • Evaluierung eines Konzeptes, inkl. anschliessender P&L Verantwortung
  • operativer Auf- und Ausbau
  • Implementierung innerhalb der GE Money Bank Österreich
  • interdisziplinäre Projektleitung

Ziel des Projektes war es die Ertragssituation der Bank mittels eines weiteren Absatzkanales nachhaltig zu verstärken. 
Neben der Akquisition von Kooperationspartnern auf C-Level, stand die Entwicklung einer Online Plattform für die B2B-Partern, sowie eine mögliche Schnittstellendefinition für die partnereigenen Softwarevarianten im Vordergrund.

Zur Schaffung von WIN-WIN Situationen mit großen Partnern, wie Versicherungsgesellschaften und Finanzdienstleistern, wurden zusätzlich Partnerprodukte in das bankeigene Produktportfolio mit Erfolg integriert. 

Zudem wurden Trainings und Coachingprogramme für die Partner entwickelt und in deren Schulungskonzepten dauerhaft integriert. 

Hierzu wurden im Rahmen der Organisationsdefintion die entsprechenden Anforderungen für einen Außen- und Innendienst definiert und umgesetzt.

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Zusammenführung von Bankfilialen nach Due Diligence und Merger

Retail Banking

Filialoptimierung Deutschland nach Merger

Zusammenführung von Bankfilialen nach
Due Diligence und Merger

Ort: Deutschland

Deutschlandweite Zusammenführung von Standorten bzw. Filialen zur Optimierung der Rentabilität.

Analyse folgender Faktoren:

  • Standort
  • Produktportfolio (Aktiv-, Passiv und Provisionsgeschäft)
  • Kundenportfolio
  • Personalstruktur
  • Software
  • Verkaufsprozesse

Ziel des Projektes war es nach dem Erwerb der weiteren Bank die o.g. Analysen durchzuführen und jeweils eine Empfehlung abzugeben, bzw. entsprechende Entscheidung zu treffen oder herbeizuführen.

Schwerpunkte bildeten hier die Herauslagepolitik, der Kreditverlauf, die Portfolioanalyse, die Mahnbearbeitung, die Sicherheitenanalyse (Wertigkeit und Verwertbarkeit) und eine Fraudanalyse. 

Es wurden sohl komplette Portfolios als auch Einzelkonten, bzw. Kreditnehmereinheiten betrachtet und untersucht.

Zudem wurden die bestehenden Prozesse und die Kreditsoftware auf Effizienz und Handling analysiert.

Die Ergebnisse wurden protokolliert und es wurde eine Beurteilung bzw. Empfehlung für die weitere Vorgehensweise gegeben. 

Nach erfolgreiche Umsetzung des Mergers wurde eine Region mit bis zu 360 Mitarbeitern im Vollbankgeschäft persönlich geführt. 

Diese Region war nach sechs Monaten die erfolgreichste Region in Deutschland.

In weiterer Folge wurde mir die Landesverantwortung für das Filialgeschäft in Österreich übertragen.

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Projekt: Due Dilligence – Prüfung von Kreditportfolios

Projektinhalt - Due Dilligence

Ort: Deutschland

Analyse und Aufbereitung von Kreditportfolios im Rahmen einer Due Diligence

  • Leasing
  • Hypothekar
  • Konsumentenkredite
    • Direktgeschäft
    • Brokergeschäft

Ziel des Projektes war es im Rahmen eines möglichen Erwerbs einer weiteren Bank die o.g. Portfolios zu überprüfen und entsprechend zu bewerten.

Schwerpunkte bildeten hier:

  • die Herauslagepolitik,
  • der Kreditverlauf,
  • die Mahnbearbeitung,
  • die Sicherheitenanalyse (Wertigkeit und Verwertbarkeit),
  • Fraudanalyse.

Es wurden sowohl komplette Portfolios als auch Einzelkonten, bzw. Kreditnehmereinheiten betrachtet und untersucht.

Zudem wurden die bestehenden Prozesse und die Kreditsoftware analysiert.

Die Ergebnisse wurden protokolliert, es wurde eine Beurteilung bzw. Empfehlung für die weitere Vorgehensweise gegeben. 

In weiterer Folge wurde aufgrund dieser Empfehlungen die Bank von GE gekauft.

Aufgaben, Erfahrungen

Reduzierung von zahlungsgestörten Konten (fpd)

Reduzierung von zahlungsgestörten Konten (fpd)

Ort: Deutschland

Aufgaben, Erfahrungen 

Ziel des Projektes war es die Risikokosten bzw. Rückstellungen für die non-starter (fpd-Konten) Konten zu reduzieren bzw zu eliminieren.

Nach erfolgreichem Testing konnten nach dem Roll-Out im Rahmen von Prozessadaptionen im Front-End und Back-End, die Kosten um 60% reduziert werden. Ebenfalls wurden durch die entsprechenden Prozessoptimierungen Freiräume bzw. weitere Kapazitäten geschaffen.

Die Projektergebnisse wurden europaweit im Best-Practice Sharing in die jeweiligen Prozessstrukturen integriert

Nach erfolgreicher Etablierung wurde die Projektinhalte international innerhalb des Konzerns umgesetzt.

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SIX SIGMA LOGO

SIX SIGMA

SIX SIGMA und der Nutzen für den Kunden

Six Sigma und der Kunde

Trotz echter Fortschritte und einer funktionierenden Innovationsstrategie müssen Unternehmen weiterhin daran arbeiten ihre Kundenorientierung zu intensivieren.

Neben den klassischen Vertriebswegen bei dem der Kunde im Mittelpunkt steht kann das E-Business jedem Unternehmen dabei helfen nachhaltig erfolgreich zu sein.

Doch dazu muss die Kundenzufriedenheit zu einem der höchsten Unternehmenswerte gehören und auch konsequent gemessen und mit Aktivitäten seitens des Unternehmens ständig optimiert werden.

Jedes Unternehmen sollte daher die Kundenzufriedenheit zu einem seiner Grundwerte erklären und diejenigen, die diesen Wert erzielen genauso belohnen, wie dies bereits bei Spitzenleistungen umgesetzt wird.

Wie immer gilt: Sie gelangen nur an das Ziel, wenn sie klare Strategien entwickeln und konsequent umsetzen.

Das Streben nach SIX-SIGMA

Die Prozessleistungsfähigkeit von bestehenden Unternehmensprozessen kann die Rentabilität von Unternehmen nachhaltig erhöhen. Dies geht in der Regel auch mit einer Erhöhung der Kundenzufriedenheit einher. Daher ist es von Vorteil die bestehenden Prozesse und ihre Leistungsfähigkeit zu messen. Es gilt desto geringer die Fehleranfälligkeit eines Prozesses ist, desto höher der Sigma Wert. Damit einher geht auch eine entsprechende Kostenreduzierung, indem z.B. der Ausschuss von Waren reduziert, sich Lieferzeiten verkürzen, Kundenbeschwerden eliminiert werden.

SIGMA-Wert PPM
2 308.537
3 66.807
4 6.210
5 233
6 3,4
Prozessleistungs-fähigkeitDefekte pro Million Möglichkeiten
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Leuchtende Lampe

Coaching – Herausforderungen

Coaching - Herausforderungen

Obwohl Coaching in unterschiedlichsten Ausprägungen mittlerweile für alle Lebensbereiche angeboten wird und aufgrund noch fehlender einheitlicher Standards im Hinblick auf Qualität und Preis und Ausbildung der Coaches grundsätzlich nicht davon ausgegangen werden kann, dass es ein direktes und messbares Ergebnis gibt.

Ein Konsum von Coaching, im Sinne von „Ich lasse mich Coachen“ wird nicht zum Erfolg führen, da Coaching neben dem Einverständnis zum Coaching, auch die aktive Bereitschaft des Coachees voraussetzt zu reflektieren und seine Einstellung bzw. Verhalten zu hinterfragen. Dies kann jedoch nicht in Form von Konsum oder berieseln lassen, passiv geschehen.

Coaching ist nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken, sei es im Leistungssport oder Berufs- und Privatleben. Mit der weiteren Zunahme der Komplexität und Dynamik des Wandels in unserer Welt –Stichwort Dynaxitiy -steigen auch die Anforderungen Einzelner diesem Wandel zu begegnen und ihn zu meistern- Stichwort Dynability-. Sich dem Wandel anzupassen und ihn aktiv mitzugestalten erfordert auch sein Verhalten und seine Einstellung zu reflektieren und zu hinterfragen, damit es anschließend verändert werden kann. 

Coaching bietet hier als Plattform die Möglichkeit bzw. Freiraum der Reflexion und kann durch das klassische Verständnis von Coaching „Hilfe zur Selbsthilfe“ dem Coachee die Möglichkeit geben die aktuellen Herausforderungen zu bewerkstelligen, indem sich seine Sichtweise und sein Verhalten bzw. seine Einstellung ändert.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung bzw. der Personalentwicklung kommen in Hinblick auf die Thematik Coaching weitere Fragen auf. Diese beginnen bei der Unternehmenskultur mit der Frage „Wie wird Coaching innerhalb der Organisation gesehen oder anerkannt?“. Ohne eine ausreichende Beantwortung dieser Frage und dem Wissen um das Verständnis, wie Coaching innerhalb der Organisation gesehen wird, kann Coaching nur sehr eingeschränkt wirken, da eine Grundvoraussetzung des Coachings das Einverständnis und die Mitarbeit des Coachees voraussetzt, nicht vorhanden ist. Ist dies nicht gegeben, weil das Interesse fehlt oder das Coachen als „Humbug“ abgetan und belächelt wird, macht Coaching keinen Sinn.

Eine nicht vorhandene oder ungenügende Akzeptanz von Coaching innerhalb der Organisation kann auch dazu führen, dass Coaching-Angebote aus einen möglichen Zwang heraus nicht konsumiert werden, weil Teile der Organisation Coaching nicht als sinnvoll und diese Maßnahmen eher als „Psychospielchen“ belächelt werden.

Wenn z.B. der Vorgesetzte, dies im Rahmen von Mitarbeitergesprächen nicht aktiv anbietet, weil er persönlich dem Coaching kritisch gegenüber steht, oder er Angst hat einen guten Mitarbeiter zu verlieren, der durch das Coaching sein Potential verbessern könnte und daraufhin andere Ambitionen hat.

Hierzu gilt es Aufklärungsarbeit innerhalb der Organisationen zu leisten, um einerseits die Unterschiede zwischen Coaching und Training im Rahmen der Personalentwicklung deutlich zu machen und den Nutzen von Coaching für den Einzelnen und in letzter Konsequenz für das Unternehmen transparent darzustellen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte und ihren Führungsstil, der ebenfalls durch Coachingelemente geprägt sein sollte, um das volle Leistungspotenzial des Mitarbeiters zu erhalten.

Es gilt auch die richtigen Coachingvarianten zu nutzen, um die gewünschten Coachingeffekte zu erzielen.

Hierbei ist neben dem Ziel, auch die Frage zu entscheiden, ob ein externer oder interner Coach die geeignetere Variante ist, dies hängt wiederum von Sach- bzw. Personenzentrierung des Coachingzieles ab.

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