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Coaching – Herausforderungen

Coaching - Herausforderungen

Obwohl Coaching in unterschiedlichsten Ausprägungen mittlerweile für alle Lebensbereiche angeboten wird und aufgrund noch fehlender einheitlicher Standards im Hinblick auf Qualität und Preis und Ausbildung der Coaches grundsätzlich nicht davon ausgegangen werden kann, dass es ein direktes und messbares Ergebnis gibt.

Ein Konsum von Coaching, im Sinne von „Ich lasse mich Coachen“ wird nicht zum Erfolg führen, da Coaching neben dem Einverständnis zum Coaching, auch die aktive Bereitschaft des Coachees voraussetzt zu reflektieren und seine Einstellung bzw. Verhalten zu hinterfragen. Dies kann jedoch nicht in Form von Konsum oder berieseln lassen, passiv geschehen.

Coaching ist nicht mehr aus unserem Leben wegzudenken, sei es im Leistungssport oder Berufs- und Privatleben. Mit der weiteren Zunahme der Komplexität und Dynamik des Wandels in unserer Welt –Stichwort Dynaxitiy -steigen auch die Anforderungen Einzelner diesem Wandel zu begegnen und ihn zu meistern- Stichwort Dynability-. Sich dem Wandel anzupassen und ihn aktiv mitzugestalten erfordert auch sein Verhalten und seine Einstellung zu reflektieren und zu hinterfragen, damit es anschließend verändert werden kann. 

Coaching bietet hier als Plattform die Möglichkeit bzw. Freiraum der Reflexion und kann durch das klassische Verständnis von Coaching „Hilfe zur Selbsthilfe“ dem Coachee die Möglichkeit geben die aktuellen Herausforderungen zu bewerkstelligen, indem sich seine Sichtweise und sein Verhalten bzw. seine Einstellung ändert.

Im Rahmen der Organisationsentwicklung bzw. der Personalentwicklung kommen in Hinblick auf die Thematik Coaching weitere Fragen auf. Diese beginnen bei der Unternehmenskultur mit der Frage „Wie wird Coaching innerhalb der Organisation gesehen oder anerkannt?“. Ohne eine ausreichende Beantwortung dieser Frage und dem Wissen um das Verständnis, wie Coaching innerhalb der Organisation gesehen wird, kann Coaching nur sehr eingeschränkt wirken, da eine Grundvoraussetzung des Coachings das Einverständnis und die Mitarbeit des Coachees voraussetzt, nicht vorhanden ist. Ist dies nicht gegeben, weil das Interesse fehlt oder das Coachen als „Humbug“ abgetan und belächelt wird, macht Coaching keinen Sinn.

Eine nicht vorhandene oder ungenügende Akzeptanz von Coaching innerhalb der Organisation kann auch dazu führen, dass Coaching-Angebote aus einen möglichen Zwang heraus nicht konsumiert werden, weil Teile der Organisation Coaching nicht als sinnvoll und diese Maßnahmen eher als „Psychospielchen“ belächelt werden.

Wenn z.B. der Vorgesetzte, dies im Rahmen von Mitarbeitergesprächen nicht aktiv anbietet, weil er persönlich dem Coaching kritisch gegenüber steht, oder er Angst hat einen guten Mitarbeiter zu verlieren, der durch das Coaching sein Potential verbessern könnte und daraufhin andere Ambitionen hat.

Hierzu gilt es Aufklärungsarbeit innerhalb der Organisationen zu leisten, um einerseits die Unterschiede zwischen Coaching und Training im Rahmen der Personalentwicklung deutlich zu machen und den Nutzen von Coaching für den Einzelnen und in letzter Konsequenz für das Unternehmen transparent darzustellen. Dies gilt insbesondere für Führungskräfte und ihren Führungsstil, der ebenfalls durch Coachingelemente geprägt sein sollte, um das volle Leistungspotenzial des Mitarbeiters zu erhalten.

Es gilt auch die richtigen Coachingvarianten zu nutzen, um die gewünschten Coachingeffekte zu erzielen.

Hierbei ist neben dem Ziel, auch die Frage zu entscheiden, ob ein externer oder interner Coach die geeignetere Variante ist, dies hängt wiederum von Sach- bzw. Personenzentrierung des Coachingzieles ab.

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SFE - Training

Gründung der Abteilung Sales Force Effectiveness und Training – S.F.E. & Training, inkl. eines Trainingscenters

SFE - Training

S.F.E und Training

Gründung und Leitung der Abteilung S.F.E und Training

Gründung der Abteilung Sales Force Effectiveness und Training – S.F.E. & Training, inkl. eines Trainingscenters

Ort/Land: Wien, Eisenstadt, Österreich

Inhalte/Aufgaben:

Einführung der neuen EU-Verbraucherkreditrichtlinie in den Verkaufsprozess

  • Evaluierung eines Konzeptes
  • Projektmanagement

Design von Trainingsstraßen und Konzepten für den Vertrieb

  • zentral 
  • dezentral 

Einführung und Optimierung von Performance- und Management-Tools – Sales Force Effectiveness

  • Sicherstellung von Compliance Elementen im Vertrieb
  • Implementierung, Optimierung:
    • Vertrieb
    • Vertriebscontrolling
    • Marketing
    • Produktmanagement
    • operativer Auf- und Ausbau

Nach Übernahme der GE Money Bank durch die Banco Santander in Österreich sollte der Vertrieb auf die neue Strategie ausgerichtet werden.

Der Bereich  S.F.E und Training wurde hierzu gegründet, um schnellstmöglich, effizient und nachhaltig den Vertriebserfolg sicherzustellen.

In diesem Zusammenhang wurde ein zentrales Trainingscenter gegründet und etabliert.

Hier wurden dann die entsprechendes Trainings (Vertriebs- und Fachtrainings) für alle Vertriebsmitarbeiter durchgeführt.

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Wordcloud Markus Slotta

Neustrukturierung des Filialgeschäftes in Österreich

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Retail Banking

Optimierung des Filialnetzes in Österreich

Retail Banking - Optimierung des Filialnetzes

Ort: Österreich

Inhalt & Tätigkeiten

  • Neustrukturierung des Filialmanagements in Österreich
    o Einführung eines standardisierten Filialmanagements
    o Einführung von Filialleitertrainings
    o Einführung von Kommunikationsplattformen
    o Umsetzung von Incentiveprogrammen zur Performanceoptimierung
    o Aufbau und Implementierung der Sales Task Force in Österreich
  • Einführung von Sales Force Effectiveness Tools im Filialnetz
    o Einführung von Kundenbindungsprogrammen
    o Strukturierung der Neukundenakquisitionstools
    o Definition der Measurementtools
    o Insgesamt 18 S.F.E Tools innerhalb von 10 Monaten erfolgreich integriert
  • Einführung eines gesamtheitlichen Beratungskonzeptes im Filialvertrieb
    o Erstellung eines Beratungsbogens
    o Trainingserstellung und -durchführung
    o Entwicklung von Coachingkarten und Leitfäden
  • Einführung eines einheitlichen On-Boarding Prozesses für neue Mitarbeiter

Ziel des Projekts war mittels einer Organisationsadaptierung und Einführung neuer Vertriebs-, Führungs-, und Coaching- und Trainingsprogramme und -techniken, das Filialgeschäft zu revitalisieren, um die Rentabilität nachhaltig sicherzustellen. 

Für die Umsetzung war eine Zeitraum von 12 Monaten vorgesehen, die Rentabilität und die notwendigen Umsetzungen konnten bereits nach 8 Monaten nachhaltig vollzogen werden.

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