7 Grundprinzipien für den Prozess

Change, Wechsel, Veränderung

Change Management

Sieben Grundregeln für den Prozess

Sieben Grundregeln für den Prozess

Change, Wechsel, Veränderung

Mitarbeiter möchten nicht nur wissen, was sie tun, sondern auch, warum sie etwas tun.
Die Geschäftsleitung und die Projektmanager sollten die Strategie deshalb nicht nur bekannt geben, sondern auch mit einem sinnvollen Maß an Offenheit an der Sinnvermittlung für die Mitarbeiter und deren Motivation arbeiten. Erst wenn möglichst alle den Sinn des gemeinsamen Zieles, hier die Umorganisation der Abteilung, auf einer stabilen und gemeinsamen Basis verstehen, laufen alle auf das gemeinsame Ziel zu.

Die Verdeutlichung der Ausnutzung der Arbeitszeit
Der durchschnittliche Arbeitstag hat acht Stunden.

Wie viel Zeit davon wird für wirklich wertschöpfende Tätigkeiten für das Erreichen der Ziele investiert?

Jeder Mitarbeiter sollte sich das regelmäßig fragen.

Die Führungskräfte sind in der Pflicht zur Reflexion im Sinne von: Inwieweit hindere ich meine Mitarbeiter durch – nur ein Beispiel – zu lange Besprechungen am „Geld verdienen“ und wo bin ich wirksamer Unterstützer für den jeweiligen Prozessumbau.

Wenn die Einigkeit innerhalb der Abteilung hergestellt, das der Umbau sinnvoll und notwendig ist, gilt es zu überprüfen, ob wirkliche alle auf das gemeinsame Ziel hinarbeiten.

Damit ist nicht allein die Abteilung gemeint, sondern alle im Unternehmen angesiedelte Abteilungen inkl. der Geschäftsleitung. Diese Überprüfung ist insofern sinnvoll, da evtl. unterschiedliche Schwerpunkte zur Erreichung des gemeinsamen Zieles berechtigterweise unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt werden.

So lange im Unternehmen ungenügend Verständnis und Akzeptanz für die jeweils berechtigten Belange anderer Bereiche und Abteilungen oder des Managements vorhanden sind, fährt es mit angezogener Handbremse und hohen Reibungsverlusten.

Wichtig ist es daher Räume zu schaffen, in denen gemeinsame Wahrnehmung und Reflexion möglich ist und Perspektivenwechsel erfahrbar für alle Beteiligten werden kann.

In vielen Unternehmen ist der Blickwinkel noch immer sehr bereichs- oder abteilungsfokussiert.

Der bereichsübergreifende und öffnende Blick zum „Horizont“ dagegen hat die gesamte Prozesskette im Blick.

Optimale Zusammenarbeit und Vernetzung, vor allem über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg, beginnt in den Köpfen.

Optimale Strukturen, Informations- und Kommunikationswege sowie zeitgemäße Systeme – Stichwort Enterprise 2.0 – setzen weitere Effizienz-Potenziale frei.

Eine Organisation ist immer nur so gut wie ihre Teams. Ein Team ist immer nur so gut wie dessen Mitarbeiter. Daher gilt es alle Mitarbeiter mit auf die „Reise“ der Veränderung mitzunehmen und sie dort abzuholen, wo sie gerade sind

Der Erfolg eines Teams ist demnach begrenzt und nur so weit zu vergrößern, wie es die individuelle Reife der Team-Mitglieder zulässt. Maßnahmen zur Persönlichkeitsentwicklung erhöhen damit mittelbar auch den Output der Organisation.

Definition Personal Mastery nach Zambelli-Hösch:
“Personal Mastery meint die Qualitäten der eigenen Persönlichkeit zu entwickeln. Gerade Führungskräfte befinden sich häufig in einer „Sandwichrolle“ und müssen vielen unterschiedlichen Erwartungen gerecht werden. Ein wesentlicher Aspekt ist die Kompetenz zur Selbstführung. Menschen, die sich für den Weg des Personal Mastery entschieden haben, streben danach, das zu tun, was sie wahrhaftig tun wollen. Daraus resultiert tiefe innere Zufriedenheit.

Per Definition sind Veränderungsprozesse fortlaufend, d. h. es gibt kein Ende, wie beispielsweise in einem Projekt. Wenn man Veränderungsprozesse betrachtet, werden unterschiedliche Zustände der Situation, in der man sich befindet, betrachtet. Ausgehend von der Wahrnehmung eines realen Ist-Zustandes geht die Betrachtung hin zu einem gewünschten Zustand (Vision).
Um diesen Zustand zu realisieren, werden Maßnahmen festgelegt und Schritt für Schritt durchgeführt.

Im Idealfall erreicht man den gewünschten Zustand.“ – Zambelli-Hösch

Großes Thema in vielen Unternehmen ist unbestritten die laufende Prozessoptimierung. Wer darüber hinaus auch noch eine Tätigkeiten- und Aufgabenanalyse anschließt und sich ehrlich reflektierend Transparenz verschafft über die Frage:

„Was tue ich den ganzen Tag: Was davon ist sinnvoll und was kann ich weglassen?“, bewegt einen weiteren wirksamen Hebel.

Für den Vertrieb ist das Thema Sales Force Effectiveness hier von schlagender Bedeutung.

Professionalität, Professionalität und noch einmal Professionalität ist das Stichwort.

„Die richtigen Dinge richtig tun“, ist ein weiterer Schlüssel zu mehr Wirksamkeit. Der jeweils optimal notwendige Mix an Fach-, Sozial- und Methodenkompetenz, rekrutiert von internen und externen Profis, bringt im „Management of Change“ Zielorientierung und Effizienz.

Der Einsatz bewährter Werkzeuge und professioneller Interventionen schont Ressourcen und Budgets und erhöht die Wirksamkeit von Change Projekten nachhaltig.

Die Literatur weist noch weitere Varianten auf:

Exemplarisch werden hier ergänzend die Phasen des Veränderungsprozesses nach (Kotter, 2006) genannt:

  • Gefühl der Dringlichkeit vermitteln
  • Führungskoalition aufbauen
  • Vision und Strategie entwickeln
  • Vision kommunizieren
  • Hindernisse aus dem Weg räumen
  • Kurzfristige Erfolge sichtbar machen
  • Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen
  • Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

Die Inhalte und die Systematik der einzelnen Phasen ist nahezu ident.

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