Arbeitsmotivation und Zufriedenheit

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Arbeitsmotivation und Zufriedenheit

Arbeitsmotivation und Zufriedenheit

Welche Beziehung besteht zwischen Leistung und Zufriedenheit?

Der Erfolg eines Unternehmens ist nahezu immer von der Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter abhängig, da es die Mitarbeiter sind, die für eine entsprechende Produktion oder den sog. Output sorgen.

Je höher bzw. besser das Ergebnis, desto mehr Ertrag bzw. Rendite wird generiert.

In der Vergangenheit wurden betriebliche Prozesse in kleinste Detailprozesse zerlegt, mit dem Ziel die Produktivität menschlicher Arbeit zu steigern.

Durch die Teilung der Arbeit in kleinste Prozessabschnitte „one best way“ wurde sichergestellt, dass wiederkehrende Arbeiten, aufgrund des geringen Umfanges in schnelle und wiederholbar vom Menschen ohne oder nur geringe Denkvorgänge erledigt werden.

Der Mensch wird als Produktionsfaktor gesehen, den es gilt, wie alle anderen Produktionsfaktoren auch, möglichst effizient und optimal zu nutzen. Die Leistung der Mitarbeiter sollte durch ein entsprechend angepasstes Lohnmodell (Stück- bzw. Leistungslohn) auf Dauer hoch, bzw. auf Dauer ausgebaut werden.

Dieses Prinzip einer Prozesssteuerung von Arbeitsabläufen führt zurück auf Frederick Winslow Taylor (1856-1915) und wird deshalb in der einschlägigen Fachliteratur als „Taylorismus“ bezeichnet.

Neben den Vorteilen ist dieses Prinzip mit Nachteilen behaftet, die heutzutage in der modernen Arbeitswelt dazu geführt haben, dass dieses Prinzip nahezu nicht mehr in Unternehmungen umgesetzt wird.

Die Nachteile sind einseitige Belastung durch immer gleiche Bewegungsabläufe, die zusätzlich fremdbestimmt sind und somit einen minimalen Arbeitsinhalt für den Mitarbeiter bieten.

Durch die permanente psychische und physische Belastung führen beim Menschen zu Unterforderung, eine häufige Folge der monotonen Arbeit sind Fehlzeiten, z.B. durch Krankheit.

Aufgrund der schwerwiegenden Nachteile wurde der Taylorismus durch die Human Relations Bewegung abgelöst.

Hierzu wurden ab ca. 1930 als Gegenbewegung zum Taylorismus motivationstheoretische Ansätze entwickelt, die den Menschen als „sozial motiviertes Gruppenwesen“ bezeichnen.

Im Rahmen der Human Relations Bewegung wurde erkannt, dass der Mensch nicht wie im Taylorismus als „Mittel zum Zweck“ oder als mechanischer Produktionsfaktor zu sehen ist, der als „economic man“, aufgrund seiner bedürfnisorientierten Haltung lediglich sein Einkommen maximieren möchte. Sondern dass der Mensch, andere bzw. weitere Bedürfnisse und Ansprüche an seine Arbeit hat, um langfristig innerhalb eines Unternehmens erfolgreich und gut arbeiten zu können.

Diese These wurde im Hawthorne-Experiment bewiesen, Leistungen konnten gesteigert werden, wenn die Mitarbeiter Aufmerksamkeit erhielten. In diesem Experiment wurde den Mitarbeitern durch Veränderung der Lichtstärke an ihrem Arbeitsplatz zuteil.

Bei dieser Bewegung ging es um die Pflege der zwischenmenschlichen Beziehungen zwischen den Führenden und den Geführten, sowie zwischen den Mitarbeitern.
Dieser Bewegung wird nachgesagt, dass sie eine Anpassung in manipulativer Art und Weise an bestehende Verhältnisse fördere, ohne jedoch die objektiven Arbeitsbedingungen zu verbessern.

In der weiteren Entwicklung wurde im Hinblick auf die Motivationstheorien das Human Resources Modell entwickelt.

Das Modell "Human Resources"

Das Model Human Resources ist von folgenden Ideen bzw. Annahmen geprägt:

  1. Die Beteiligung von Menschen an der Zielerreichung sinnvoller Ziele
  2. Die Menschen haben mehr Kreativität, Selbstkontrolle und Autonomie, als das ihre gegenwärtige Arbeit zulässt
  3. Das Management sieht in ihrer Kernaufgabe, das Abschöpfen und Nutzen des bisher ungenutzten und brachliegenden Potenziales der Mitarbeiter
  4. Das Management schafft eine Arbeitsumwelt, in der alle Mitarbeiter ihre Talente und Fähigkeiten einbringen können
  5. Das Management erweitert ständig die jeweiligen Kompetenzen und ihre Selbstkontrolle, und ermutigt die Mitarbeiter zur Beteiligung

Diese Punkte führen im Rahmen des Human Resources Modell zu folgender Erwartungshaltung gegenüber den Mitarbeitern:

  1. Die Arbeitsqualität der Mitarbeiter wird durch die erweiterte Einflussnahme und Autonomie verbessert
  2. Durch bessere Ausnutzung der Ressourcen steigt bei den Mitarbeitern die Arbeitszufriedenheit als Nebenprodukt.

Nun könnte man als Unternehmer die These folgen, dass hochzufriedene bzw. hochmotivierte Mitarbeiter auch außergewöhnliche Leistungen erbringen, wenn man das Modell von Human Resources berücksichtigt.

Das Human Resources Modell sieht als Erwartungshaltung vor, dass die Arbeitsqualität, oder Leistung, durch die erweitere Einflussnahme und Autonomie der Mitarbeiter steigt. Die Steigerung als Arbeitszufriedenheit ist ein Nebenprodukt, das durch die bessere Ausnutzung der Ressourcen, Mitarbeiter, steigt.

Zufriedenheit der Mitarbeiter als Erfolgsgarant für den Unternehmenserfolg

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Tätigkeit (Arbeitszufriedenheit) ist für ein Unternehmen insofern interessant, da das Vorhandensein der Arbeitszufriedenheit positive Auswirkungen auf Fehlzeiten und Fluktuation hat.
Dies stellt somit für das Unternehmen sicher, dass das organisatorische Handeln effektiver gestaltet werden kann, in dem die Fehlzeiten, z.B. durch Krankheit und die Fluktuation verringert werden.

Unternehmen werden somit in die Lage versetzt langfristig Mitarbeiter und ihr Wissen im Unternehmen zu halten, teure Personalersatzbeschaffungen, mit den vorhandenen Risiken (z.B. interne Gehaltsstruktur, Ausbildung neuer Mitarbeiter, Produktivitätsschwächen während der Ausbildungszeit) werden minimiert.

Ein möglicher Auftrag an die Organisation

Unternehmen bzw. Organisationen sollten sich daher die Frage stellen, wie die Arbeitssituationen für Mitarbeiter motivations- und zufriedenheitsfördernd nachhaltig gestaltet werden können.

Weitere und ergänzende Informationen

  • Leistungsoptimierung durch SIX-SIGMA
  • Sales Force Effectiveness zur Analyse und Optimierung
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