Erfolgsgeschichte Programm Adler · Vertiefung · 2020–2021
Klare Abläufe, richtig bemessene Kapazität – und keine Lücke, wenn jemand fehlt.
Optimierung der Banksteuerung im Volksbanken-Verbund: Abläufe, Kapazität, Stellenprofile und Vertretung neu geordnet
8 → 3
Fachbereiche, gebündelt zu drei Vertretungsclustern
- −25 %Komplexität: sechs statt acht Leistungskataloge je Bank
- 106Tätigkeiten mit geregelter Vertretung
Berichte der Arbeitsgruppe Banksteuerung, 2020–2021
Das Mandat in Zahlen
8 → 3
Fachbereiche, gebündelt zu drei Vertretungsclustern
−25 %
Komplexität: sechs statt acht Leistungskataloge je Bank
−9 %
Kapazität samt Aufgaben an die Zentrale übergeben
106
Tätigkeiten mit geregelter Vertretung
Aus dem Programm Adler – Einordnung in der Gesamt-Fallstudie. Quelle der Kennzahlen: eigene Berichte der Arbeitsgruppe Banksteuerung, 2020–2021; Unterlagen auf Anfrage.
Die Ausgangslage
Weniger Köpfe, mehr Fachgebiete – und niemand, der einspringt.
Im Programm Adler wanderten die Back-Office-Aufgaben der Verbundbanken in die Zentralorganisation. In jeder Bank blieb eine schlanke Abteilung Banksteuerung zurück. Dort trafen sich Aufgaben, die vorher in eigenen Einheiten mit mehr Personal lagen: Finanzen, Controlling, ALM, Financial Data Steering, Sanierung und Abwicklung, Risikocontrolling, Legal und Compliance.
Auf dem Papier war das effizient. Im Urlaubsmonat wurde es heikel.
Keine einheitliche Vertretung
Manche Banken hatten für einzelne Fachbereiche gar keine Regelung. Wo es eine gab, sah sie in jedem Haus anders aus.
Risikocontrolling ohne Rückfallebene
Fiel die zuständige Person aus, hingen Berichte an Vorstand und Aufsicht in der Luft. Qualität und Frist waren dann nicht mehr gesichert.
Spezialwissen ohne Schnittmenge
Viele Tätigkeiten hatten mit den Nachbarfunktionen kaum etwas gemein. Dazu verboten die Stellenbeschreibungen bestimmte Kombinationen.
Mit diesen vier Fragen sind wir gestartet
- Wie stellen wir eine Vertretung innerhalb der Bank her?
- Wie nutzen wir die vorhandenen Ressourcen verbundweit am besten?
- Gibt es eine kritische Größe, unter die eine Banksteuerung nicht fallen darf?
- Was ändert sich, wenn einzelne Themen in die Zentrale gehen?
Die Rahmenbedingungen
Die Leitplanken standen fest. Den Weg mussten wir finden.
Matrix mit Dotted Line
Fachlich gab die Zentrale den Takt vor, disziplinarisch führten die Banken selbst.
Enge Zielbesetzung
Die Programmplanung legte die Stellen fest. Jede Abweichung brauchte einen Beleg.
Kurzfristvertretung
Geregelt wurden Urlaub und kurze Krankheit. Für lange Ausfälle gibt es eigene Notfallpläne.
Lösung im eigenen Haus
Vertreten wird innerhalb der Bank. Rückfragen an die Spezialisten der Zentrale bleiben jederzeit möglich.
Ein Standard für alle
Ein Sonderweg je Bank hätte die Regelung im Verbund unverwaltbar gemacht.
Rein digital
Mitten in der Pandemie, ohne Präsenztermine. Die Frist war der 30. Juni 2021.
Der Lösungsweg
Erst verstehen, dann verteilen.
01
Gemeinsames Bild
Die Leitungen der Banksteuerung aus mehreren Verbundbanken und die Zentrale an einem Tisch. Spielregeln: vertraulich und offen, auf Augenhöhe.
02
Tätigkeiten erheben
Die Banken haben 149 Tätigkeiten gemeldet. Wir haben sie abgeglichen, Doppeltes zusammengelegt und jede sauber beschrieben.
03
Klassifizieren
Jede Tätigkeit bekam vier Merkmale: allgemein oder speziell, zeitkritisch oder planbar, wie oft sie anfällt und ob sie „toxisch“ ist – also nicht in derselben Hand liegen darf.
04
Komplexität herausnehmen
Financial Data Steering sowie Sanierung und Abwicklung gingen samt Kapazität in die Zentrale. Unsere Regel hieß „Alles raus“: Mit der Stelle wandert jede Resttätigkeit mit.
05
Szenarien rechnen
Wer fehlt, wer springt ein, wie viele Fachgebiete muss die anwesende Person dann tragen? Daraus ergab sich die kritische Größe.
06
Ausrollen
Train-the-Trainer über Coaches aus der Arbeitsgruppe, dazu Vertretungsliste, Schulungsunterlagen und Tracking. Bei langen Ausfällen hilft die Zentrale mit einem Notfall-Back-up.
Die Szenario-Rechnung
Wie viel Besetzung braucht eine Vertretung, die im Ernstfall hält?
Eine Vertretungsregelung in der Banksteuerung taugt nur, wenn sie auch im schlechten Fall trägt. Wir haben deshalb durchgespielt, was passiert, wenn eine, zwei oder drei Personen gleichzeitig fehlen.
| Ausgangslage | Variante 1 | Variante 2 · Empfehlung | |
|---|---|---|---|
| Kapazität gegenüber Zielplanung | 100 % | 100 % | rund 110 % |
| Risikocontrolling vertreten | nein | aus dem Cluster Finanzen | mit eigener Zusatzkapazität |
| Leistungskataloge je anwesender Person | 2–3, Risikocontrolling offen | bis zu 4 | höchstens 3 |
| Gleichzeitige Abwesenheiten | – | zwei nur mit Überlast | bis zu drei |
| Operationelles Risiko | hoch | bleibt | weitgehend beseitigt |
Rund zehn Prozent mehr Kapazität entschieden darüber, ob die Vertretung nur auf dem Papier steht oder im Urlaubsmonat hält.
Werte als Anteile an der Zielplanung. Absolute Stellenzahlen bleiben vertraulich.
Im Detail: toxische Verbindungen
Die Sperre, die keiner mehr brauchte.
Compliance hatte in die Stellenbeschreibungen Kombinationsverbote eingebaut. Wer ALM verantwortet, durfte nicht zugleich Risikocontrolling oder Compliance übernehmen, und die Leitung durfte ALM nicht selbst führen. Solange vor Ort entschieden wird, ist das richtig: Zwei Funktionen, die einander kontrollieren, gehören nicht in eine Hand.
Mit den Bereichsleitern der Zentrale für Compliance und Risikocontrolling sind wir die Tätigkeiten einzeln durchgegangen. Die Frage war immer dieselbe: Wird hier in der Bank noch etwas entschieden? Nach der Auslagerung lag die Entscheidung entweder bei der Zentrale oder beim lokalen Vorstand. Den Interessenkonflikt, gegen den die Sperre schützen sollte, gab es in der Banksteuerung nicht mehr.
1
Sperren aus den Stellenbeschreibungen erfasst
2
Mit Compliance und Risikocontrolling der Zentrale geprüft
3
Aufgehoben, Stellenbeschreibungen neu gefasst
0
toxische Verbindungen übrig. Seitdem kann jede Person in der Banksteuerung jede andere vertreten, die Einschulung vorausgesetzt.
Nach einer Auslagerung lohnt die Frage, ob eine alte Kontrollregel noch einen Konflikt verhindert – oder nur noch Beweglichkeit kostet.
Was zusammengefasst wurde
Aus acht Fachbereichen wurden drei Vertretungscluster.
| Vorher: eigene Einheiten | Heute |
|---|---|
| Finanzen, Controlling, ALM | Cluster Finanzen |
| Risikocontrolling, bis dahin ohne Vertretung | Cluster Risikocontrolling, vertreten aus Finanzen bzw. Legal & Compliance |
| Legal, Compliance | Cluster Legal & Compliance |
| Financial Data Steering, Sanierung und Abwicklung | in die Zentrale verlagert, lokale Stellenbeschreibungen aufgehoben |
Pro Bank sank die Zahl der Leistungskataloge von acht auf sechs, ein Viertel weniger Schnittstellen. Rund 9 % der Kapazität gingen mit ihren Aufgaben in die Zentrale. Den frei gewordenen Raum hat die Banksteuerung für neue Aufgaben aus Wertpapier und Zahlungsverkehr genutzt. Unterm Strich blieb die Besetzung damit praktisch gleich (+1 %).
Das Ergebnis
Alle Ziele erreicht, eines übertroffen.
| Ziel | Stand |
|---|---|
| Vertretungsregelung für die Banksteuerung | übertroffen: verbundweit ausgerollt, Sperren aufgelöst, Stellenbeschreibungen neu gefasst |
| Kritische Größe definiert | erreicht |
| Ressourcen optimal genutzt: Leistungskataloge, Stellenbeschreibungen, Arbeitsanweisungen | erreicht |
| Zwei Fachbereiche in die Zentrale verlagert | erreicht |
| Notfallplanung für lange Ausfälle | erreicht |
Gearbeitet haben wir rund sechs Monate lang, rein digital, mit knapp 100 Stunden gemeinsamer Sitzungszeit.
Meine Rolle
Projektleiter und Facilitator.
Ich habe die Arbeitsgruppe aufgesetzt, geführt und ihre Sitzungen moderiert. Dazu gehörten die Hypothesen und die Zeitleiste, die Abstimmung mit den Bereichsleitern der Zentrale und die Berichte an Verbund-Jour-fixe, CFO-Runde und Transition Leader. Am Ende stand das Roll-out-Konzept, mit dem die Vertretungsregelung in der Banksteuerung in den ganzen Verbund ging.
Mein Auftrag war eine Lösung, mit der Zentrale und Banken gleichermaßen arbeiten können.
Was Sie daraus mitnehmen
Drei Fragen für Ihr eigenes Haus.
Hängt ein Bericht an einer Person?
Wo eine Meldung an Aufsicht oder Vorstand von einem einzigen Kopf abhängt, entscheidet der Urlaubsplan über Ihr operationelles Risiko.
Wissen Sie, was zeitkritisch ist?
Wer seine Tätigkeiten nach Dringlichkeit und Anspruch sortiert, kommt mit derselben Besetzung zu deutlich mehr Sicherheit.
Schützt die alte Regel noch?
Nach jedem Umbau lohnt ein Blick auf die Kontrollvorgaben: Welche schützen noch vor einem Konflikt, und welche stammen nur aus der alten Organisation?
Eine schlanke Organisation ist so belastbar wie ihre Vertretung.
Ihr nächster Schritt
Hängt bei Ihnen ein Bericht an einer einzigen Person?
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Oder schreiben Sie direkt an office@slotta.at.
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