Für Vorstände, Eigentümer und Aufsichtsräte
Restrukturierung und Turnaround in Banken – damit das Ergebnis wieder dreht
Wenn die Zahlen über mehrere Quartale nicht mehr tragen, reicht ein weiteres Sparprogramm nicht. Ich führe die Restrukturierung so, dass Kosten, Ertrag und Organisation zusammen in Ordnung kommen – und der Vertrieb dabei weiter verkauft, statt abzuwarten.
Die Ausgangslage
Die Zahlen kippen selten über Nacht. Aber irgendwann müssen sie drehen.
Eine Restrukturierung in der Bank kündigt sich lange an: sinkende Margen, ein Filialnetz, das mehr kostet als es bringt, Projekte, die Ressourcen binden, ohne Ergebnis zu liefern. Beschlossen wird sie meist erst, wenn Eigentümer, Aufsichtsrat oder Aufsicht nachfragen.
Dann zählt Tempo. Und genau an drei Stellen geht es in fast jedem Haus verloren.
Das Programm misst Kosten, nicht Wirkung
Einsparziele sind schnell beschlossen und schnell gebucht. Ob danach mehr Ertrag entsteht, misst niemand. So wird aus der Restrukturierung eine Abfolge von Kürzungsrunden, nach denen die nächste schon absehbar ist.
Die Organisation wartet ab
Solange offen ist, wen es trifft, arbeitet kaum jemand nach vorne. Gute Leute schauen sich um, Entscheidungen werden nach oben geschoben. Jede Woche ohne klare Linie kostet Ergebnis, das in keinem Plan steht.
Der Vertrieb hört auf zu verkaufen
Wer um seine Filiale oder seine Rolle fürchtet, verkauft nicht. Ausgerechnet der Teil der Bank, der das Ergebnis drehen soll, steht still – und die Zahlen werden schlechter, bevor die Maßnahmen wirken.
Was bei Banken anders ist
Eine Bank lässt sich nicht für den Umbau schließen
Die Werkzeuge einer Restrukturierung sind überall ähnlich: Lagebild, Maßnahmenplan, Programmsteuerung, Nachverfolgung. In einer Bank gelten dafür Rahmenbedingungen, die man von Anfang an mitdenken muss.
Aufsicht
Kapital und Liquidität dürfen nicht wackeln
Meldewesen, Risikosteuerung und Compliance laufen während jeder Umstellung ohne Unterbrechung weiter. Einschnitte werden beobachtet. Die Reihenfolge der Maßnahmen muss deshalb auch für die Aufsicht nachvollziehbar sein.
Ertrag
Der Ertrag kommt aus dem Vertrieb
Eine Bank spart sich nicht gesund. Die Restrukturierung muss klären, mit welchen Kunden, Produkten und Kanälen das Haus künftig verdient – und den Vertrieb so steuern, dass er es tut.
Filialnetz
Standorte sind Kundenbeziehungen
Jede Filialentscheidung trifft Kunden und Region. Ob ein Standort geschlossen, zusammengelegt oder neu aufgestellt wird, entscheidet sich an seiner Wirkung im Vertrieb, nicht nur an seinen Kosten.
Gremien und Verbund
Viele reden mit
Eigentümer, Aufsichtsrat, Betriebsrat und im Verbund auch die Gremien der Zentrale. Eine Restrukturierung trägt nur, wenn die Entscheidungswege klar sind und die Beteiligten sie mittragen.
Der Unterschied
Ich habe einen Turnaround geführt, nicht nur begutachtet
Bei der GE Money Bank Österreich habe ich ab 2005 als Sales Task Force Leader und Deputy Head of Retail Management die Neuaufstellung eines Filialnetzes verantwortet, das tief in den roten Zahlen stand: 36 Standorte, negative Rendite, das Geschäftsmodell infrage gestellt. Im Volksbanken-Verbund habe ich von 2019 bis 2022 als Strategie- und Transition-Manager die Themen des Programms „Adler“ zur Optimierung der Verbundstruktur koordiniert, das vor dem vorgesehenen Zeitplan abgeschlossen wurde. Und mit golf-unique.com habe ich ein eigenes Unternehmen aufgebaut und verkauft – ich weiß also, wie sich Ergebnisverantwortung von der Eigentümerseite anfühlt.
Klassische Restrukturierungsberatung
Analysiert und empfiehlt
- Gutachten, Maßnahmenkatalog, Lenkungsausschuss
- Branchenübergreifende Benchmarks
- Ein Team, das nach dem Konzept wechselt
Slotta Consulting
Setzt um – mit Ihren Leuten
- Erfahrung aus dem Filial-Turnaround und aus der Neuordnung eines Bankenverbundes
- Auf Wunsch als Interim Manager mit Ergebnisverantwortung
- Eine Person von der Diagnose bis zur Übergabe an die Linie
So läuft es ab
Vier Phasen vom Lagebild bis zur Übergabe an die Linie
Sie können an jeder Stelle einsteigen, auch wenn ein Programm schon läuft und ins Stocken geraten ist. Nach jeder Phase wissen Sie, wo Sie stehen und was der nächste Schritt kostet.
01
Lagebild
Wo geht das Ergebnis verloren – nach Geschäftsfeld, Standort, Produkt und Kanal? Welche Hebel bewegen es wirklich, und welche sind nur gut gemeint? Nach zwei bis vier Wochen liegt ein belastbares Bild auf dem Tisch.
02
Entscheiden
Aus dem Lagebild wird ein Maßnahmenplan mit Namen, Terminen und Zielwerten für Kosten und Ertrag. Die Gremien entscheiden auf einer Grundlage, die sie verstehen und vertreten können.
03
Umsetzen
Kosten und Ertrag werden zugleich bearbeitet: Strukturen anpassen, Vertrieb neu steuern, Führungskräfte zuerst einbinden. Ein Regelkreis mit wenigen Kennzahlen zeigt jede Woche, was wirkt.
04
Verankern
Maßnahmen nachverfolgen, bis sie im Ergebnis stehen, offene Punkte benennen und die Verantwortung an benannte Personen in der Linie übergeben. Dann ist das Mandat abgeschlossen – und ich gehe.
Aus der Praxis
GE Money Bank Österreich: aus 36 defizitären Filialen ein profitables Vertriebsnetz
Der Filialbetrieb arbeitete defizitär, der Eigentümer erwartete seit Jahren eine Rendite, die ausblieb. Statt das Netz nur zu verkleinern, haben wir den Vertrieb neu aufgestellt: einheitlicher Verkaufsstandard, Führung vor Ort, ein System aus aufeinander abgestimmten Steuerungsinstrumenten und konsequente Befähigung der Teams.
36Filialen im Programm
+60 %Filial-Kreditvolumen
≈ ×2Lebensversicherungs-Produktion
+50 %Restkreditversicherung
Zur Fallstudie GE Money Bank Österreich · Die ganze Geschichte im Buch „Der Game Plan“
Gemessen über neun Monate nach Programmstart. Angaben aus eigenen Projektunterlagen; Belege auf Anfrage.
Ihr Einstieg
Nicht jede Restrukturierung braucht sofort ein großes Mandat
Oft ist der beste erste Schritt ein klar begrenzter. Drei Wege, je nachdem, wo Sie gerade stehen.
Vor der Entscheidung · 500–700 €
Sparring zur Lage
Neunzig Minuten zu der Frage, die Sie gerade beschäftigt: Reihenfolge, Besetzung, Kommunikation an Gremien und Belegschaft. Vertraulich und mit Widerspruch. Mehr zum Sparring
Diagnose · Festpreis
Restrukturierungsdiagnose
Wo geht das Ergebnis verloren, welche Hebel tragen, was sind die drei nächsten Schritte? Zwei bis vier Wochen, der Preis steht vorher fest. Zu den Honoraren
Umsetzung · Mandat
Programmleitung auf Zeit
Ich übernehme die Steuerung des Programms oder einen Strang wie Vertrieb oder Filialnetz, mit Verantwortung bis zur Übergabe. Mehr zum Interim Management
Häufige Fragen
Was Vorstände vor einer Restrukturierung wissen wollen
Was unterscheidet eine Restrukturierung von einem Sparprogramm?
Ein Sparprogramm senkt Kosten. Eine Restrukturierung stellt das Geschäftsmodell so auf, dass es wieder trägt: Ertrag, Kosten, Organisation und Steuerung zusammen. In Banken kommt der Ertrag aus dem Vertrieb. Wer nur kürzt, spart den Teil der Bank kaputt, der das Geld verdient.
Wie schnell gibt es ein belastbares Lagebild?
In der Regel nach zwei bis vier Wochen. Danach liegt auf dem Tisch, wo das Ergebnis verloren geht, welche Hebel es wirklich bewegen und in welcher Reihenfolge sie gezogen werden sollten. Lange Analysephasen kosten in einer angespannten Lage genau die Zeit, die fehlt.
Wie bleibt der Vertrieb während der Restrukturierung handlungsfähig?
Indem er Teil des Programms ist, nicht sein Opfer. Kundenberater brauchen früh Klarheit über ihre Rolle und über das, was von ihnen erwartet wird, Führungskräfte zuerst. Beim Filial-Turnaround der GE Money Bank Österreich lag genau dort der Hebel: ein einheitlicher Verkaufsstandard, Führung vor Ort und tägliche Steuerung statt einmaliger Ansage.
Welche Rolle spielt die Bankenaufsicht?
Kapital, Liquidität, Meldewesen und Risikosteuerung müssen während jeder Umstellung lückenlos funktionieren, und größere Einschnitte werden beobachtet. Die Maßnahmenplanung muss das berücksichtigen. Die rechtliche Begleitung liegt bei Ihren Anwälten, ich sorge dafür, dass die Organisation in der Zwischenzeit steuerbar bleibt.
Übernehmen Sie die Restrukturierung auch als Interim Manager?
Ja. Ich kann das Programm insgesamt oder einen Strang wie Vertrieb oder Filialnetz verantworten, mit klarem Mandat, festem Zeitrahmen und Berichtslinie an Vorstand oder Geschäftsführung. Das ist oft sinnvoll, wenn Ihre Führungskräfte gleichzeitig das Tagesgeschäft halten müssen.
Was kostet die Begleitung einer Restrukturierung?
Ein Sparring kostet 500 bis 700 Euro je Gespräch. Die Diagnose wird zum Festpreis angeboten, der vorher feststeht und sich nach dem Umfang richtet. Für ein Interim-Mandat liegen die Tagessätze im Bankenumfeld bei 1.700 bis 2.500 Euro. Nach dem Erstgespräch erhalten Sie ein Angebot mit Umfang, Dauer und Preis. Das Erstgespräch selbst ist kostenlos. Irrtümer und Änderungen vorbehalten; verbindlich ist allein das schriftliche Angebot.
Arbeiten Sie auch außerhalb von Banken?
Ja, wenn Finanzierung und Bankbeziehung eine Rolle spielen, etwa im Mittelstand, bei Finanzdienstleistern oder in Verbundgruppen. Mein Schwerpunkt bleibt das Bankenumfeld im gesamten DACH-Raum, von Wien aus.
Klare Grenzen
Was ich nicht übernehme
- Keine Rechts-, Steuer- und Insolvenzberatung. Arbeitsrechtliche Schritte, Verträge und Verfahren gehören zu Ihren Anwälten und Steuerberatern, mit denen ich gern zusammenarbeite.
- Keine Sanierungsgutachten und keine Fortbestehensprognose. Diese Testate erstellen Wirtschaftsprüfer. Ich setze dort an, wo entschieden ist und umgesetzt werden muss.
- Kein Kürzen nach Liste. Wer ein vorgefertigtes Abbauziel ohne Blick auf den Ertrag abarbeiten lassen will, ist bei mir falsch – das sage ich Ihnen im Erstgespräch.
Weiter von hier
Drei Wege, sich ein genaueres Bild zu machen
Selbstcheck · 4 Minuten
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Fallstudie
Programm Adler im Volksbanken-Verbund
Neun Banken, eine gemeinsame Struktur – und was eine verbundweite Neuordnung verlangt.
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Sprechen wir über Ihre Lage
In 30 Minuten klären wir:
- wo Ihr Haus steht – vor der Entscheidung, am Start eines Programms oder schon mittendrin
- wo heute der größte Hebel für das Ergebnis liegt
- ob ich der Richtige dafür bin – und wenn nicht, wer es besser kann
Vertraulich von Anfang an. Was Sie mir im Erstgespräch erzählen, bleibt unter uns. Auf Wunsch unterzeichne ich vorab eine Vertraulichkeitsvereinbarung. Das Gespräch ist kostenlos, und es muss nichts daraus folgen.