Wer verlangt den Ball?

Oliver Kahn hat im Sommer einen Satz über die Nationalmannschaft geschrieben, der mit Fußball wenig zu tun hat. Er beschreibt ziemlich genau, woran Veränderungsprogramme scheitern – und das ist selten das Konzept.

Der entscheidende Moment sieht unspektakulär aus

Kahn schreibt von einer Mannschaft, die im entscheidenden Augenblick keine Freiwilligen sucht, sondern Spieler hat, die den Ball verlangen. In Unternehmen gibt es diesen Augenblick auch. Er ist nur schlechter zu erkennen, weil ihn niemand anpfeift.

Er kommt in Sitzung sieben von vierzig. Eine Zahl stimmt nicht mehr. Eine Annahme aus dem Vorprojekt trägt nicht. Zwei Bereiche wollen dasselbe Personal. Genau dort entscheidet sich, ob jemand Verantwortung übernehmen will – oder ob die Sache weitergereicht wird.

Verantwortung wandert immer in dieselben Richtungen

Sie wandert nach oben, weil man dem Vorstand die Entscheidung ja nicht vorwegnehmen will. Sie wandert zur Seite, in eine Arbeitsgruppe, die das Thema „sauber aufbereitet“. Und sie wandert nach hinten, in den nächsten Jour fixe, weil heute ohnehin zwei Teilnehmer fehlen.

Jeder dieser drei Schritte ist einzeln begründbar, höflich und vollkommen üblich. In Summe entsteht daraus ein Programm ohne Eigentümer. Ein halbes Jahr später fragt niemand mehr, wer die Entscheidung eigentlich hätte treffen sollen – man fragt nur noch, warum es so lange dauert.

Drei Anzeichen, die man früh sieht

• Die Statusrunde beschäftigt sich mit Unterlagen statt mit Entscheidungen. Wenn im Protokoll steht, welche Präsentation überarbeitet wird, aber nicht, was beschlossen wurde, ist das kein Formfehler.
• Zu jeder offenen Frage gibt es ein Gremium, aber keinen Namen. Ein Gremium kann vieles – es kann nur nicht haften.
• Termine verschieben sich, ohne dass jemand widerspricht. Ein Termin, der ohne Diskussion fällt, war nie verbindlich.

Ein halber Arbeitsplatz

In einem Mandat ging es zuletzt um genau eine Frage: Wer gibt ein halbes Vollzeitäquivalent ab? Zehn eigenständige Gesellschaften, eine Zentrale, ein fertiger Leistungskatalog – und ein Streit, der Monate lief.

Die Sache selbst war nicht schwierig. Schwierig war, dass niemand sie entscheiden wollte. Der zuständige Bereichsleiter war nicht lösungsfähig, sein Gegenüber in der Zentrale nicht vermittelbar, und beide hatten gute Gründe, den Ball nicht zu verlangen. Gelöst wurde es an einem Tag, an dem alle Beteiligten zusammensaßen und die Entscheidung nicht mehr verlassen konnte. Wie dieser Tag ablief, steht im Erfahrungsbericht zur Moderation eines festgefahrenen Konflikts.

Was tatsächlich hilft

1. Ein Name je offener Frage, kein Gremium. Nicht „Bereich Organisation“, sondern eine Person mit Datum.
2. Eine Stunde alle zwei Wochen mit dem Auftraggeber. Kurz, ohne Vorlagenschlacht. Diese Stunde entscheidet mehr über den Erfolg als jeder Workshop dazwischen.
3. Auch die vertagte Entscheidung protokollieren – mit Grund und mit neuem Termin. Wer Vertagungen sichtbar macht, vertagt seltener.
4. Schlechte Nachrichten früh. Wer eine Abweichung erst im Lenkungsausschuss meldet, hat vorher schon zweimal nicht entschieden.

Nichts davon ist neu, und genau das ist der Punkt. Die Fähigkeit, unter Druck handlungsfähig zu bleiben, entsteht nicht im Krisentermin. Sie entsteht in den unspektakulären Sitzungen davor, in denen jemand eine Entscheidung an sich zieht, obwohl sie noch niemand verlangt hätte.

Und was heißt das für jemanden von außen?

Es heißt vor allem eines: Ein Externer kann die Umsetzung übernehmen, aber nicht die Verantwortung. Wer als Berater beides anbietet, verkauft etwas, das er nicht liefern kann – spätestens an dem Tag, an dem er das Haus verlässt.

Ein Programm, das nur läuft, solange ich im Haus bin, ist gescheitert, auch wenn die Zahlen am Ende stimmen. Deshalb steht in jedem Mandat ein vereinbartes Ende, und deshalb brauche ich auf der anderen Seite jemanden, der entscheiden darf. Was daraus im Einzelnen folgt, steht unter Arbeitsweise.

Fazit

Kahns Satz enthält eine unbequeme Nachricht für jede Organisation: Wer im entscheidenden Moment Verantwortung übernehmen soll, muss es vorher jahrelang geübt haben dürfen. Das lässt sich nicht kurzfristig beschaffen – und auch nicht einkaufen.

Was sich kurzfristig ändern lässt, ist der Rahmen: Namen statt Gremien, feste Termine, sichtbare Vertagungen. Der Rest ist Führungsarbeit – und die beginnt lange vor dem Moment, in dem es eng wird.