Arbeitsmotivation und Zufriedenheit

Was Taylor falsch gemacht hat, was Hawthorne bewiesen hat – und warum Zufriedenheit im Unternehmen kein weiches Thema ist, sondern eine Größe, die sich in Fehlzeiten und Fluktuation niederschlägt.

Welche Beziehung besteht zwischen Leistung und Zufriedenheit?

Der Erfolg eines Unternehmens hängt nahezu immer von der Motivation und Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter ab, denn sie sind es, die für das Ergebnis sorgen. Je besser das Ergebnis, desto mehr Ertrag wird erwirtschaftet. So weit die einfache Rechnung.

In der Vergangenheit wurden betriebliche Abläufe deshalb in kleinste Teilprozesse zerlegt, mit dem Ziel, die Produktivität menschlicher Arbeit zu steigern. Durch die Zerlegung in immer denselben „one best way“ war sichergestellt, dass wiederkehrende Arbeiten schnell und ohne große Denkvorgänge erledigt werden konnten.

Der Taylorismus und seine Rechnung

Dieses Prinzip geht auf Frederick Winslow Taylor (1856–1915) zurück und wird in der Fachliteratur nach ihm benannt. Dahinter steht ein klares Menschenbild: Der Mensch ist ein Produktionsfaktor, den es wie alle anderen möglichst effizient zu nutzen gilt. Seine Leistung soll durch ein passendes Lohnmodell – Stück- oder Leistungslohn – dauerhaft hoch gehalten werden.

Die Rechnung geht nicht auf. Einseitige Belastung durch immer gleiche, fremdbestimmte Bewegungsabläufe lässt dem Mitarbeiter einen minimalen Arbeitsinhalt. Die dauerhafte psychische und physische Belastung führt zu Unterforderung, und eine häufige Folge monotoner Arbeit sind Fehlzeiten. Wegen dieser Nachteile wird das Prinzip in der modernen Arbeitswelt kaum noch angewandt.

Was Hawthorne bewiesen hat

Ab etwa 1930 entstanden als Gegenbewegung motivationstheoretische Ansätze, die den Menschen als sozial motiviertes Gruppenwesen beschreiben – die Human-Relations-Bewegung. Ihre Erkenntnis: Der Mensch ist nicht der „economic man“, der allein sein Einkommen maximieren will. Er hat weitere Bedürfnisse und Ansprüche an seine Arbeit, wenn er langfristig gut arbeiten soll.

Belegt wurde das im Hawthorne-Experiment: Die Leistung stieg, sobald die Mitarbeiter Aufmerksamkeit bekamen – in diesem Fall durch Veränderungen der Lichtstärke am Arbeitsplatz. Der Bewegung wird bis heute vorgehalten, sie fördere eine manipulative Anpassung an bestehende Verhältnisse, ohne die objektiven Arbeitsbedingungen zu verbessern. Der Einwand ist berechtigt – und ändert nichts am Befund.

Das Modell „Human Resources“

Das Human-Resources-Modell ist von fünf Annahmen geprägt:

1. Menschen beteiligen sich an der Erreichung von Zielen, die sie für sinnvoll halten.
2. Sie haben mehr Kreativität, Selbstkontrolle und Autonomie, als ihre gegenwärtige Arbeit zulässt.
3. Die Kernaufgabe des Managements ist es, dieses bisher ungenutzte Potenzial zu heben.
4. Das Management schafft eine Arbeitsumwelt, in der alle ihre Talente einbringen können.
5. Es erweitert laufend Kompetenzen und Selbstkontrolle und ermutigt zur Beteiligung.

Daraus folgt eine doppelte Erwartung: Die Arbeitsqualität verbessert sich durch die erweiterte Einflussnahme und Autonomie – und die Arbeitszufriedenheit steigt als Nebenprodukt der besseren Nutzung vorhandener Fähigkeiten.

Warum Zufriedenheit betriebswirtschaftlich zählt

Arbeitszufriedenheit ist für ein Unternehmen nicht deshalb interessant, weil sie angenehm ist, sondern weil sie messbare Wirkung hat: Sie senkt Fehlzeiten und Fluktuation. Das macht organisatorisches Handeln planbarer.

Unternehmen halten damit Mitarbeiter und deren Wissen länger im Haus. Teure Ersatzbeschaffungen mit allen bekannten Risiken – Verwerfungen in der internen Gehaltsstruktur, Einarbeitungsaufwand, Produktivitätsschwächen während der Einarbeitung – werden seltener.

Q × A = E – was die Theorie in der Umsetzung bedeutet

Bei General Electric habe ich eine Gleichung gelernt, die seither in jedem meiner Mandate mitläuft: Q × A = E. Die Wirksamkeit einer Maßnahme ist das Produkt aus ihrer Qualität und der Akzeptanz bei denen, die sie tragen sollen. Ein Produkt, keine Summe – wenn einer der beiden Faktoren gegen null geht, hilft der andere nicht mehr.

Das ist die betriebswirtschaftliche Übersetzung dessen, was Hawthorne gezeigt hat. Und es erklärt, warum fachlich einwandfreie Konzepte in Organisationen versanden: Ihre Qualität ist hoch, ihre Akzeptanz ist null, weil niemand gefragt wurde.

Bei der Post-Merger-Integration der Santander Consumer Bank Österreich standen 35 Filialen und rund 190 Mitarbeitende vor genau dieser Lage: Ein Eigentümerwechsel ändert das Logo, nicht das Verhalten. Was gewirkt hat, war kein neues Anreizsystem, sondern ein Qualifizierungsprogramm, das die Leute einbezogen hat – im abschließenden Wissenstest lag der Durchschnitt bei 84 Prozent. Nicht weil die Prüfung leicht war, sondern weil die Beteiligten wussten, wofür sie lernen.

Fazit

Zufriedenheit ist kein Ziel, das man ausrufen kann, und kein Nebenprodukt von Obstkörben. Sie entsteht dort, wo Menschen Einfluss auf ihre Arbeit haben und ihre Fähigkeiten gebraucht werden. Die Frage für jede Organisation lautet deshalb nicht, wie man die Zufriedenheit erhöht, sondern wie man Arbeitssituationen so gestaltet, dass sie von selbst entsteht.

Ob Ihre Organisation Veränderung überhaupt tragen kann, zeigt der Change-Check. Woran Sie mich in einem Mandat festhalten können, steht unter Arbeitsweise.