Omnichannel im Bank­vertrieb:
Die Filiale ist nicht das Problem.

Omnichannel scheitert im Bankvertrieb selten an der App. Es scheitert daran, dass die Kanäle gegeneinander gezählt werden.

Kaum eine Vertriebsstrategie kommt heute ohne das Wort aus. Filiale, Online-Strecke, Telefon, Partner: Der Kunde soll wählen können, und überall soll ihn dieselbe Bank erwarten. Als Zielbild ist das unstrittig.

In der Umsetzung sieht es oft anders aus. Der Kunde beginnt online, ruft an, geht in die Filiale – und muss dreimal von vorn erzählen. Der Berater in der Filiale sieht nicht, was der Kunde vorgestern im Portal angefangen hat. Und wenn der Abschluss am Ende online passiert, fehlt er im Ziel der Filiale, die das Gespräch geführt hat.

Das ist kein Technikproblem. Die Systeme können meist mehr, als genutzt wird. Es ist ein Steuerungs- und Führungsproblem. Und deshalb lässt es sich auch mit Steuerung und Führung lösen.

Was Omnichannel eigentlich heißt

Viele Kanäle zu haben ist Multikanal. Das haben die meisten Banken seit Jahren. Omnichannel heißt etwas anderes: Der Kunde wechselt den Kanal, und die Beratung läuft weiter. Ohne neue Fragen, ohne neuen Antrag, ohne das Gefühl, bei einer anderen Firma gelandet zu sein.

Daran gemessen ist die entscheidende Frage nicht, wie viele Kanäle ein Haus betreibt. Sondern, was an den Übergängen zwischen ihnen passiert. Dort entsteht das Kundenerlebnis, und dort geht Geschäft verloren.

Drei Stellen, an denen es hängt

Die Kanäle werden gegeneinander gemessen. Jeder Kanal hat sein Ziel, und ein Abschluss kann nur einmal zählen. Also zählt er dort, wo unterschrieben wurde – nicht dort, wo beraten wurde. Die Folge kennt jeder Filialleiter: Man schickt den Kunden nicht online, auch wenn es für ihn bequemer wäre, weil das Geschäft dann aus der eigenen Zahl verschwindet. Solange das Zielsystem so gebaut ist, arbeiten die Kanäle gegeneinander, egal was in der Strategie steht.

Die Übergabe hat keinen Eigentümer. Für jeden Kanal gibt es einen Verantwortlichen. Für den Moment, in dem der Kunde von einem in den anderen wechselt, meistens nicht. Ein angefangener Online-Antrag, ein Rückrufwunsch, eine Anfrage über einen Partner: Wer kümmert sich, bis wann, und wer sieht es? Wenn darauf niemand aus dem Stand antworten kann, verdunstet genau an dieser Stelle der Abschluss.

Partner werden als Zulieferer behandelt, nicht als Kanal. Wer mit starken Vertriebspartnern arbeitet, hat einen Kanal mit eigenem Kundenzugang und eigener Logik. Behandelt man ihn wie eine Lieferquelle für Anträge, bekommt man genau das: Anträge. Behandelt man ihn als Teil des eigenen Vertriebs, mit klaren Wegen in die Filiale und zurück, entsteht Bestandsgeschäft.

Was ich dazu aus der Praxis mitbringe

Den dritten Punkt habe ich beim Aufbau eines B2B-Partnervertriebs bei einer Konsumfinanzierungsbank selbst durchgearbeitet, von 2007 bis 2009. Der häufigste Fehler beim Aufbau eines Partnerkanals ist der Standardvertrag: ein Anbindungsmodell für alle. Wir haben deshalb drei gebaut – zentral abgewickelt, über die Filiale und mit Entscheidungsfreiheit beim Partner.

Das Modell „über die Filiale“ war dabei das lehrreichste: Der Partner vermittelt, die Filiale berät und schließt ab, der Kunde wird Bestandskunde der Bank. Damit wurde der Partnerkanal zum Zusatznutzen für das Filialnetz statt zur Konkurrenz. Acht Monate nach dem Marktstart lag der Umsatz über den Kanal bei rund 20 Millionen Euro. Die ganze Geschichte des Partnerkanals.

Im selben Haus lag beim Turnaround der 36 Filialen der Hebel nicht in mehr Kundenkontakten, sondern in mehr Produkten je Kunde: Die Produktion der Lebensversicherung hat sich nahezu verdoppelt, die Restkreditversicherung stieg um 50 Prozent, gemessen über neun Monate. Genau das ist im Kern auch die Omnichannel-Frage: nicht mehr Kunden durch mehr Kanäle, sondern mehr aus dem Kunden, den man schon hat.

Und eine dritte Erfahrung gehört dazu: Ich komme aus dem Bankenvertrieb und habe trotzdem zweimal IT-Projekte mitgeleitet, beide Male bei der Restrukturierung einer Bank. In einer Diskussion auf LinkedIn über die Zusammenarbeit von Vertrieb und IT sind wir kürzlich genau an diesem Punkt gelandet: Welches System dahinter läuft, interessiert den Kunden nicht. Er merkt nur, ob es schnell, einfach und nachvollziehbar funktioniert. Omnichannel gelingt deshalb nur, wenn Vertrieb und IT die Übergänge gemeinsam bauen – aus Sicht des Kunden, nicht aus Sicht der Systeme.

Was ich in den ersten 90 Tagen anschaue

Vier Eingriffe, die wenig kosten und schnell zeigen, ob ein Haus kanalübergreifend steuern kann:

Das Zielsystem. Eine Regel, die festlegt, wie ein Abschluss zählt, wenn mehrere Kanäle beteiligt waren. Ob Doppelzählung, Teilung oder Zuordnung zum beratenden Kanal: Wichtig ist, dass es eine Regel gibt und dass sie jeder Berater kennt. Erst dann hört das Gegeneinander auf.

Die Übergabepunkte. Ich lasse mir die drei bis fünf häufigsten Kanalwechsel aufzeichnen, aus Sicht des Kunden, nicht des Organigramms. Für jeden Übergang ein Verantwortlicher, eine Frist und eine Stelle im CRM, an der man ihn sieht.

Wenige Kennzahlen über Kanalgrenzen hinweg. Produkte je Kunde, Durchdringung im Bestand, Abschlussquote je Beratung – gemessen über alle Kanäle, nicht je Kanal. Welche Zahlen ein Haus wirklich steuern, habe ich auf der Seite zur Vertriebssteuerung ausführlicher beschrieben.

Die Rolle der Filialleitung. In einem funktionierenden Omnichannel-Vertrieb ist die Filialleitung nicht Verteidigerin ihres Standorts, sondern Gastgeberin für alle Kanäle in ihrer Region. Das ist eine Führungsaufgabe und kein Systemthema. Wenn sie gelingt, ist das dichte Filialnetz kein Kostenblock mehr, sondern der Vorteil, den reine Digitalbanken nicht kopieren können.

Und die KI?

Die Frage kommt in jeder Diskussion über die Zukunft des Retailbankings, zuletzt in einem Austausch auf LinkedIn darüber, ob das klassische Retailbanking am Ende ist. Meine Antwort dort war eindeutig, und sie gilt hier genauso: Das Retailbanking wird sich disruptiv verändern, aber es verschwindet nicht. Es wird anders. Gerade für Regionalbanken liegt darin eine Chance, denn ihre größte Stärke war immer die persönliche Beziehung.

KI liefert Informationen, Analysen und Anlässe. Sie nimmt dem Berater Vorbereitung ab und gibt ihm Zeit zurück. Was er mit dieser Zeit macht, entscheidet: ein strukturiertes Gespräch über Ziele, Pläne und Wünsche, genauso über Sorgen, Ängste und Nöte. Für Omnichannel heißt das: Die digitalen Kanäle ersetzen die Beratung nicht, sie bereiten sie vor.

Dafür braucht es zwei Dinge, die in vielen Kanalkonzepten fehlen: konsequente Ausbildung und geringe Fluktuation in der Kundenbetreuung. Ein Berater, der Familien über Jahre und idealerweise über Generationen begleitet, ist durch keinen Algorithmus zu ersetzen. Mit KI an seiner Seite wird er stärker. Die Technik macht den Berater nicht überflüssig. Sie macht ihn wertvoller.

Drei Fragen an Ihr Haus

Erstens: Wenn ein Kunde in der Filiale beraten wird und danach online abschließt – für wen zählt der Abschluss?

Zweitens: Wer ist verantwortlich, wenn ein Online-Antrag abgebrochen wird – und woher weiß diese Person davon?

Drittens: Gibt es gemeinsame Vertriebsziele, die die Kanäle nur miteinander erreichen können? Und wenn ja: An welchen Kennzahlen werden sie gemessen, auf welchem Weg und wie oft?

Wenn die Antworten im Vertrieb anders ausfallen als im Vorstand, ist das bereits das Ergebnis. Und es lässt sich ändern, ohne eine einzige Zeile Software.

→ Zum Vertriebscheck: zwanzig Aussagen, vier Minuten, ohne Registrierung

Und wenn Sie lieber gleich darüber sprechen: dreißig Minuten, unverbindlich. Am Ende wissen Sie, woran Sie sind.