Change Management – die treibende Kraft im Unternehmen

Veränderung scheitert selten am Konzept. Sie scheitert daran, dass ein guter Beschluss im Alltag niemanden erreicht. Change Management ist die Arbeit dazwischen – und sie entscheidet, ob aus einem Beschluss ein Ergebnis wird.

Q × A = E – warum gute Konzepte versanden

Bei General Electric habe ich eine Gleichung gelernt, die seither in jedem meiner Mandate mitläuft: Qualität mal Akzeptanz ergibt Wirksamkeit. Ein Produkt, keine Summe. Ein Konzept mit Qualität 9 und Akzeptanz 1 wirkt schwächer als eines mit 6 und 6.

Die meisten Organisationen investieren fast alles in den ersten Faktor. Sie lassen Gutachten schreiben, Zielbilder entwerfen, Prozesse modellieren. Der zweite Faktor bekommt eine Rundmail und eine Betriebsversammlung. Dann wundert sich der Vorstand, warum das beste Konzept seit Jahren nach sechs Monaten nicht mehr sichtbar ist.

Change Management ist die Disziplin, die den zweiten Faktor genauso ernst nimmt wie den ersten.

Vier Aufgaben: Change Management in der Praxis

1. Ein Ziel, das sich messen lässt

„Die Ausfälle müssen runter“ ist kein Ziel, sondern ein Wunsch. Bei GE Money in Deutschland haben wir 2002 genau diesen Wunsch in eine einzige Zahl übersetzt: die Quote der Kunden, die schon die erste Rate nicht zahlen. Erst ab diesem Moment wusste jeder Beteiligte, woran Erfolg gemessen wird. Die Prozessqualität stieg von 3,1 auf 3,5 Sigma, und die Lösung wurde europaweit übernommen.

2. Ein Sponsor, der im Alltag sichtbar ist

Ein Vorstand, der den Auftakt eröffnet und danach wieder die alten Kennzahlen abfragt, sendet zwei Botschaften. Die Organisation glaubt immer der zweiten. Sponsoring zeigt sich nicht in der Rede, sondern in der Frage, die der Sponsor in der nächsten Monatsrunde stellt.

3. Befähigen statt informieren

Bei der Post-Merger-Integration der Santander Consumer Bank Österreich 2009 und 2010 standen 35 Filialen und rund 190 Mitarbeitende vor einem neuen Eigentümer. Ein Eigentümerwechsel ändert das Logo, nicht das Verhalten. Gewirkt hat kein Informationspaket, sondern ein Qualifizierungsprogramm, das die Leute einbezogen hat. Im abschließenden Wissenstest lag der Durchschnitt bei 84 Prozent.

4. Verankern, bis es ohne Projekt läuft

Im Programm Adler haben neun rechtlich eigenständige Volksbanken ein gemeinsames Zusammenarbeitsmodell bekommen. Der eigentliche Erfolg war nicht der Entwurf, sondern dass es von 2019 bis 2022 bis ins Tagesgeschäft getragen wurde – mit verbundweiten Leistungskatalogen als gemeinsamer Sprache. Ein Change ist erst fertig, wenn niemand mehr über ihn spricht, weil er normal geworden ist.

Die drei häufigsten Fehler

• Kommunikation mit Beteiligung verwechseln. Wer informiert, sendet. Wer beteiligt, hört zu und ändert danach etwas. Nur das Zweite erhöht die Akzeptanz.
• Training ohne Führung. Ein Seminar verändert nichts, wenn die Führungskraft danach weiter nach dem Alten fragt. Was im Mitgespräch gefragt wird, wird gemacht.
• Projektende gleich Change-Ende. Der Tag, an dem das System live geht, ist der Anfang der eigentlichen Arbeit. Wer an diesem Tag das Projektteam auflöst, verliert die Wirkung in den folgenden sechs Monaten.

Fünf Fragen, bevor Sie das nächste Vorhaben starten

1. An welcher einen Zahl erkennen wir in zwölf Monaten, dass es gewirkt hat?
2. Wer im Vorstand fragt diese Zahl monatlich ab – namentlich?
3. Welche Arbeit fällt weg, damit die Veränderung Platz bekommt?
4. Wen haben wir gefragt, bevor wir entschieden haben – und was haben wir daraufhin geändert?
5. Wer kümmert sich um die Verankerung, wenn das Projektteam aufgelöst ist?

Bleibt bei zwei dieser Fragen die Antwort offen, ist das Vorhaben nicht schlecht geplant. Es ist nur noch nicht umsetzbar.

Fazit

Change Management ist kein weicher Zusatz zu einem harten Projekt. Es ist der Teil, der über die Rendite des Projekts entscheidet. Die Qualität eines Konzepts kaufen Sie ein. Die Akzeptanz müssen Sie selbst erarbeiten – und zwar vor dem Start, nicht danach.

Ob Ihre Organisation die nächste Veränderung tragen kann, misst der Change-Check in vier Minuten – 20 Aussagen entlang des ADKAR-Modells und des Change Acceleration Process von General Electric, ohne Registrierung. Wie aus der Diagnose ein Programm wird, steht unter Transformation & Change in Banken.