Veränderungs­tempo:
Warum Zögern Unternehmen teuer kommt

Wer wartet, hat nicht weniger entschieden.
Nur später. Und ohne es auszusprechen.

Es gibt Momente in meinem Berufsalltag, in denen ich abends am Schreibtisch sitze, die Nachrichten lese und eine tiefe, beinahe physische Frustration spüre. Nicht, weil die Herausforderungen, vor denen wir stehen, zu groß wären. Sondern weil ich sehe, wie oft Unternehmen, Teams und letztlich Menschen an Hürden scheitern, die sie hätten überwinden können – wenn sie nur rechtzeitig hingesehen hätten.

Ich schreibe diese Zeilen nicht als distanzierter Berater, der von außen kluge Ratschläge erteilt. Ich schreibe sie aus einer tiefen inneren Überzeugung heraus. Es ist mir eine echte Herzensangelegenheit, die Welt, die sich immer schneller dreht, in unserem direkten Wirkungskreis ein bisschen besser zu machen. In über 20 Jahren Führungsverantwortung im Banken- und Finanzsektor habe ich gesehen, wozu Menschen fähig sind, wenn man ihnen Vertrauen, Klarheit und echte Verantwortung gibt. Aber ich habe eben auch gesehen, was passiert, wenn Führungskräfte die Augen vor der Realität verschließen.

Die harten Zahlen einer weichen Disziplin

Lassen Sie uns einen kurzen, ehrlichen Blick auf die Realität werfen. In den ersten drei Quartalen 2026 mussten in Österreich 5.150 Unternehmen Insolvenz anmelden. Das sind, so meldet es der KSV1870, im Schnitt 19 Betriebe pro Tag. Rund 15.600 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer waren allein in diesen neun Monaten davon betroffen^[1]. Besonders aufschlussreich: Bei 2.230 dieser Fälle, rund 43 Prozent, war nicht einmal mehr genug Geld da, um ein Verfahren überhaupt zu eröffnen. Einen der Gründe sieht der KSV1870 darin, dass immer häufiger zu lange mit der Insolvenzanmeldung gewartet wird^[1]. Auch die amtlichen Daten der Statistik Austria zeigen für das erste Quartal ein anhaltend hohes Niveau an Firmenpleiten bei gleichzeitig rückläufigen Registrierungen rechtlicher Einheiten^[2].

Natürlich sind die Ursachen dafür vielschichtig. Der KSV1870 nennt eine schwache Konjunktur, verhaltene Nachfrage, hohe Kosten und eine zuletzt wieder gestiegene Inflation. In einzelnen Branchen kommen hohe Betriebskosten, Personalmangel und knappe finanzielle Reserven hinzu^[1]. All das sind massive, teilweise existenzbedrohende Belastungen, die kein Geschäftsführer und kein Mitarbeiter im Alleingang wegmoderieren kann.

Deshalb will ich an dieser Stelle keinen statistischen Kurzschluss machen: Die verfügbaren Daten belegen nicht, dass fehlende Veränderungsbereitschaft die häufigste oder alleinige Ursache österreichischer Insolvenzen ist. Sie wird in keiner amtlichen Statistik als isolierter Faktor erfasst. Wer diese These als einfache Erklärung verkauft, übersieht die ökonomische Realität.

Meine Beobachtung aus der Praxis ist enger und für Führungskräfte dennoch entscheidend: Externe Belastungen treffen Unternehmen sehr unterschiedlich. Manche erkennen Warnzeichen früh, prüfen ihr Geschäftsmodell, sprechen Kosten- und Kapazitätsfragen offen an und holen sich rechtzeitig einen externen Realitätscheck dazu. Andere warten, hoffen, verschieben und beschönigen. Genau diese innere Fähigkeit, rechtzeitig zu lernen und umzusteuern, nenne ich Veränderungsbereitschaft.

Die Forschung stützt diese Richtung, ohne eine monokausale Insolvenzthese zu beweisen. Organisationale Resilienz – also die Fähigkeit, Ziele auch unter starken Belastungen weiterzuverfolgen – ist nicht einfach das sture Aushalten von Krisen. Sie umfasst Vorbereitung, Anpassung und Transformation^[3]. In der Forschungsübersicht werden unter anderem Führungspraktiken, Informationsmanagement, Kultur, Human Capital und Zusammenarbeit als relevante Einflussfaktoren genannt^[3]. Resilienz entsteht damit nicht durch Durchhalteparolen, sondern durch klare Führung, ehrliche Informationen und die konsequente Einbindung der Mitarbeitenden.

Das gefährliche Warten auf den perfekten Moment

Wenn Unternehmen scheitern, dann oft deshalb, weil diese Anpassungsfähigkeit über Jahre hinweg vernachlässigt wurde. Man hat die Signale gesehen, aber man hat gewartet. Man hat gehofft, dass der Markt sich wieder beruhigt. Man hat unangenehme Entscheidungen vertagt, weil der Moment nicht perfekt war. Man hat Konflikte im Team ausgesessen, weil man die Konfrontation scheute.

Doch in einer Welt, die sich immer schneller dreht, gibt es diesen perfekten Moment nicht mehr. Warten ist sinnlos geworden. Wer wartet, verliert nicht nur Marktanteile, sondern Stück für Stück auch die Handlungsfähigkeit.

Das hat ein Soziologe geschrieben, kein Berater. Und es beschreibt die Lage jeder Führungskraft ziemlich genau: Die Sicherheit, auf die man wartet, kommt nicht. Wer wartet, hat deshalb nicht weniger entschieden – nur später und ohne es auszusprechen.

Die ersten Warnzeichen sind selten spektakulär – sie folgen aber wiederkehrenden Mustern, die sich früh erkennen lassen. Ein wichtiger Kunde fragt immer seltener an. Eine neue Software wird zwar eingeführt, aber im Alltag umgangen. Die besten Mitarbeiter werden stiller. Ein Konflikt zwischen zwei Schlüsselpersonen wird mit einem Achselzucken abgetan. Die monatliche Liquiditätsbesprechung wird kürzer, weil niemand die unangenehmen Fragen stellen möchte. Jedes einzelne dieser Signale kann erklärbar sein. Zusammen sind sie eine Aufforderung, genauer hinzusehen.

Ich habe im Finanzsektor, in Restrukturierungen, in Post-Merger-Situationen, beim Aufbau eines digitalen Geschäftsmodells und in zahlreichen Transformationsprojekten gelernt: Eine unpopuläre, gut vorbereitete Entscheidung ist fast immer besser als eine freundliche, aber unentschlossene Vertagung. Das bedeutet nicht, dass jede Veränderung sofort beschlossen werden muss. Es bedeutet, dass eine Führungskraft die Verantwortung nicht an den Kalender delegieren darf.

Fehler passieren dabei. Sie passieren mir, sie passieren Ihnen, sie passieren jeder Organisation, die ehrlich arbeitet. Der Anspruch kann nicht sein, fehlerfrei zu sein. Der Anspruch muss sein, aus Fehlern früher zu lernen, als sie teuer werden. Genau dafür braucht es Erfahrung. Nicht als Allwissenheit, sondern als Fähigkeit, typische Muster zu erkennen, die richtigen Fragen zu stellen und zwischen einem vorübergehenden Symptom und einem echten strukturellen Problem zu unterscheiden. Sie müssen nicht jeden Fehler erst selbst machen, bevor Sie daraus lernen können.

Es macht mich manchmal melancholisch zu sehen, wie viel Potenzial in Unternehmen brachliegt. Wie viele großartige, engagierte Mitarbeiter innerlich kündigen, weil sie gegen die Wände starrer Strukturen und mutloser Führung anlaufen. Wie viele Führungskräfte innerlich wissen, dass etwas nicht stimmt, aber den ersten Schritt nicht gehen, weil er mit dem Eingeständnis verbunden ist, dass der bisherige Weg nicht mehr reicht. Und wie viele Unternehmen in Schwierigkeiten geraten, weil falscher Stolz den Blick auf die notwendige Veränderung verstellt.

Die Entscheidung liegt bei uns

Aber diese Melancholie ist nicht das Ende der Geschichte. Sie ist der Antrieb. Denn die gute Nachricht ist: Wir sind dieser Entwicklung nicht hilflos ausgeliefert. Veränderungsbereitschaft ist kein genetischer Code, den ein Unternehmen hat oder eben nicht. Sie ist eine Entscheidung. Jeden Tag aufs Neue.

Ich glaube zutiefst daran, dass Führungskräfte die Kraft haben, das Ruder herumzureißen. Auch kleine Transformationen – die ehrliche Klärung eines schwelenden Konflikts, die konsequente Neuausrichtung eines einzelnen Teams, ein sauber aufgesetztes Übergabegespräch, das Eingeständnis eines Fehlers oder ein neues Ritual für kritische Entscheidungen – haben Wirkung. Sie lösen konkrete Engpässe und schaffen Vertrauen in die eigene Fähigkeit, Wandel zu gestalten. So entsteht Schritt für Schritt die Resilienz, die ein Unternehmen durch den nächsten Sturm trägt.

Dafür braucht es nicht immer ein riesiges Programm. Kleine und mittlere Unternehmen haben oft weniger Reserven für lange Entscheidungswege; gleichzeitig können sie Veränderungen häufig schneller spürbar machen. Gerade in Wachstumsphasen entscheidet sich das an wenigen früh gestellten Weichen. Ein guter erster Schritt kann bereits darin bestehen, einen Prozess zu stoppen, der Kunden oder Mitarbeiter Energie kostet, oder einem Führungsteam endlich Klarheit über Rollen und Prioritäten zu geben. Wichtig ist nicht die Größe der Folie. Wichtig ist, ob die Lösung im Alltag trägt.

Es geht nicht darum, alles perfekt zu machen. Es geht darum, Verantwortung zu übernehmen. Es geht darum, den Mut zu haben, hinzusehen, auch wenn es wehtut. Und es geht darum, den Menschen in unseren Organisationen wieder das Gefühl zu geben, dass ihre Arbeit, ihr Mitdenken und ihre Veränderungsbereitschaft einen echten Unterschied machen.

Ich schreibe diesen Text, weil ich keine Lust habe, mich an das Wegsehen zu gewöhnen. Nicht als Unternehmer, nicht als Führungskraft, nicht als Mensch. Es gibt genug Dynamik, genug Unsicherheit und genug Druck in unserer Welt. Umso mehr braucht es Menschen, die nicht so tun, als sei alles unter Kontrolle, sondern Verantwortung für den nächsten vernünftigen Schritt übernehmen.

Wenn Sie diesen Text bis hierher gelesen haben und tief in sich den Impuls spüren, dass es in Ihrem Verantwortungsbereich Dinge gibt, die Sie nicht länger aussitzen dürfen: Warten Sie nicht. Es gibt keinen besseren Zeitpunkt als jetzt, um die Herausforderungen anzugehen.

Lassen Sie uns sprechen. Ehrlich, vertraulich und mit dem klaren Ziel, Ihre Organisation handlungsfähig und resilient für die Zukunft zu machen. Ich bin zuversichtlich: Aus Klarheit kann Bewegung entstehen. Aus Bewegung kann Vertrauen entstehen. Und aus Vertrauen kann ein Unternehmen wieder die Zukunft gestalten, die es selbst verdient.

Quellen

1. KSV1870 (2026, 9. Oktober). Unternehmensinsolvenzen 1.–3. Quartal 2026. Wien. Zur Quelle (ksv.at)
2. Statistik Austria (2026, 8. Mai). Zahl der Insolvenzen im 1. Quartal leicht gesunken [Pressemitteilung]. Zur Quelle (statistik.at, PDF)
3. Barasa, E., Mbau, R. & Gilson, L. (2018). What Is Resilience and How Can It Be Nurtured? A Systematic Review of Empirical Literature on Organizational Resilience. International Journal of Health Policy and Management, 7(6), 491–503. Zur Quelle (doi.org)
4. Luhmann, N. (1992). Die Beschreibung der Zukunft. In N. Luhmann, Beobachtungen der Moderne (S. 129–147, hier S. 136). Opladen: Westdeutscher Verlag.