Was sich nicht ändert: Strategieplanung in der Bank

Jede Planungsrunde fragt, was sich ändern wird. Die bessere Frage ist, was bleibt – denn nur darauf lässt sich eine Strategie bauen, die länger hält als ein Budgetjahr.

Ich kenne die Planungsrunden in Banken nicht vom Zuschauen. Ich habe sie viele Jahre selbst mitgemacht – als Betroffener, nicht nur als Beteiligter. Und fast immer begann die Strategieplanung gleich: mit Trends. Digitalisierung, Neobanken, KI, Regulierung, Zinswende. Folien voller Pfeile nach oben, jede mit einer Prognose, die ein Jahr später schon wieder überholt war.

Was in diesen Runden selten jemand gefragt hat: Was davon ist in zehn Jahren noch genauso wahr wie heute? Genau diese Frage hat Jeff Bezos schon 2012 für wichtiger erklärt als jede Prognose.

Was Bezos tatsächlich gesagt hat

Der Ausschnitt, der gerade wieder durch die Netzwerke geht, stammt aus einem Kamingespräch zwischen Jeff Bezos und Amazons Technikchef Werner Vogels auf der ersten AWS-Konferenz re:Invent im November 2012.

Bezos sagt sinngemäß: Er werde ständig gefragt, was sich in den nächsten zehn Jahren ändert. Fast nie frage ihn jemand: „Was wird sich in den nächsten zehn Jahren nicht ändern?“ Diese zweite Frage hält er für die wichtigere. Denn eine Geschäftsstrategie lässt sich nur um Dinge herum bauen, die über die Zeit stabil bleiben.

Sein Beispiel ist bewusst banal. Kunden wollen niedrige Preise, schnelle Lieferung und große Auswahl. Niemand wird in zehn Jahren sagen: Ich liebe Amazon, aber ich wünschte, ihr wärt etwas teurer oder etwas langsamer. Weil das sicher ist, kann Amazon heute viel Energie hineinstecken – sie zahlt sich auch in zehn Jahren noch aus.

Spannend wird es im Zusammenhang, den die kurzen Clips meist abschneiden:

• Interessen gleichrichten. Unmittelbar davor erklärt Bezos, Amazon solle nur dann verdienen, wenn der Kunde gewinnt – etwa wenn er ein Gerät tatsächlich nutzt, nicht schon beim Kauf.
• Das Offensichtliche festhalten. Die großen Ideen im Geschäft seien meist offensichtlich. Schwer sei, sie jeden Tag im Griff zu behalten.
• Kunde statt Wettbewerber. Wer morgens überlegt, welchen Konkurrenten er dieses Jahr erledigt, plant vom Wettbewerb aus, nicht vom Kunden.
• Bereitschaft, missverstanden zu werden. Wer etwas neu macht, wird lange kritisiert – auch von Leuten, die am Alten verdienen.
• Kunden wissen fast alles. Ein paar Minuten später: Geschäftsmodelle, die darauf bauen, dass Kunden schlecht informiert sind, sollten sich schleunigst ändern.

Gerade der letzte Punkt ist für Banken kein Randthema.

Was sich in Banken in zehn Jahren nicht ändert

Übertragen auf eine Bank fällt die Antwort erstaunlich kurz aus. Kein Kunde wird 2036 sagen: Ich schätze meine Bank sehr, ich wünschte nur, sie wäre etwas weniger sicher. Oder: etwas langsamer bei der Kreditentscheidung. Oder: etwas undurchsichtiger bei den Gebühren.

Daraus ergeben sich fünf Konstanten:

1. Sicherheit und Vertrauen. Das Geld ist da, die Daten sind geschützt, die Bank steht morgen noch.
2. Geschwindigkeit. Eine Zusage in Stunden statt Wochen. Niemand wünscht sich mehr Wartezeit.
3. Einfachheit. Weniger Formulare, weniger Medienbrüche, ein Ansprechpartner, der entscheiden darf.
4. Faire, nachvollziehbare Konditionen. Je besser Kunden vergleichen können, desto weniger trägt ein Modell, das von Unübersichtlichkeit lebt.
5. Jemand, der in den großen Momenten da ist. Hauskauf, Unternehmensnachfolge, Krise. Gerade dann zählt ein Mensch, der zuhört und Verantwortung übernimmt.

Für Unternehmen außerhalb der Bankenwelt gilt dasselbe Prinzip mit anderen Worten: Ihre Kunden wollen Verlässlichkeit, Tempo, Einfachheit, faire Preise und einen Partner, der Verantwortung übernimmt. Nichts davon ist neu. Genau deshalb ist es so wertvoll.

Was das mit Change Management zu tun hat

Veränderung scheitert selten an der Technik. Sie scheitert daran, dass Menschen nicht wissen, woran sie sich noch festhalten können. Wer in einem Transformationsprogramm alles gleichzeitig in Frage stellt, erzeugt keine Aufbruchstimmung, sondern Abwehr.

Die Bezos-Frage dreht das um. Sie trennt das, was sich ändern muss, von dem, was bleiben darf – und sogar stärker werden soll. Das hat drei Folgen für jede Veränderung:

• Halt geben. Wenn klar ist, wofür die Bank auch in zehn Jahren steht, wird das Neue zum Mittel und nicht zur Bedrohung. Die neue Kreditstrecke ist dann kein Selbstzweck, sondern der Weg zu schnelleren Zusagen.
• Begründen statt verordnen. „Wir digitalisieren“ überzeugt niemanden. „Unsere Kunden warten zu lange, und das wird sich nie ändern“ überzeugt fast jeden. Ein festes Ziel ist das stärkste Argument für eine Veränderung.
• Prioritäten aushalten. Wer weiß, was dauerhaft zählt, kann Projekte streichen, die nur einem Trend hinterherlaufen. Das ist unbequem, spart aber Budget und Nerven.

Bezos nennt noch einen Punkt, den jeder kennt, der ein Programm verantwortet hat: Wer Neues einführt, wird lange missverstanden. Auch von wohlmeinenden Kritikern. Diese Phase hält nur durch, wer sein Fundament kennt. Woran Veränderungen sonst scheitern, beschreibe ich im Beitrag Warum Transformationen scheitern: 7 Muster, die Sie früh erkennen.

Das Feste planen, das Bewegliche führen

Die praktische Konsequenz für die Strategieplanung: Sie braucht zwei Logiken. Was sicher bleibt, wird langfristig geplant und konsequent finanziert. Was unsicher ist, wird in kleinen Schritten getestet und laufend nachgesteuert.

	Das Feste	Das Bewegliche
Beispiele Bank	Sicherheit, Tempo der Entscheidung, Einfachheit, faire Konditionen, Beratung in großen Momenten	Kanäle, Technologien, Partner, Produktvarianten, Wettbewerber
Planungshorizont	5–10 Jahre	6–18 Monate
Steuerung	Feste Kennzahlen, jährlich überprüft	Kurze Zyklen, schnelle Entscheidung über Fortführung
Budget	Gesichert, nicht jedes Jahr neu verhandelt	Bewusst klein, für mehrere Versuche
Fehlerkultur	Fehler werden an der Quelle abgestellt	Fehler sind eingeplant und billig

Der häufigste Fehler, den ich in Banken erlebt habe, ist die Vermischung beider Logiken. Das Feste wird jedes Jahr neu verhandelt und verliert dabei Substanz. Das Bewegliche wird als Großprojekt mit Dreijahresplan aufgesetzt, obwohl niemand weiß, ob es in drei Jahren noch gebraucht wird.

Wer das trennt, gewinnt doppelt: Stabilität dort, wo Kunden sie erwarten, und Tempo dort, wo der Markt es verlangt. Und wer zu lange wartet, bis die Trends sich geklärt haben, zahlt dafür – warum, steht im Beitrag Veränderungstempo: Warum Zögern Unternehmen teuer kommt.

Fünf Fragen für die nächste Planungsrunde

Bevor die erste Trendfolie aufgeht, lohnt sich eine halbe Stunde mit diesen Fragen:

1. Was werden unsere Kunden in zehn Jahren noch genauso wollen wie heute?
2. Wie viel unseres Budgets fließt tatsächlich in genau diese Dinge – und wie viel in Trends?
3. Welche unserer Erträge hängen davon ab, dass Kunden etwas nicht wissen oder nicht vergleichen können?
4. Welches laufende Projekt würden wir heute nicht mehr starten, wenn wir ehrlich auf das Feste schauen?
5. Woran erkennen Mitarbeitende, dass die Veränderung dem dient, wofür wir immer gestanden haben?

Wer diese Fragen klar beantworten kann, hat das Fundament seiner Strategie. Alles andere ist Ausführung. Für die Planung 2027 gibt es dafür drei Wege mit Festpreis – vom Außenblick für die Klausur bis zum Roundtable in Wien: Planungszeit 2027. Wer die Fragen lieber einen Tag lang mit einem Sparringspartner durcharbeitet, findet das Format im Strategietag 2027.

Klartext zum Schluss

Bezos hat 2012 nichts Neues erfunden. Er hat nur die Frage umgedreht. Für Banken, die gerade zwischen Digitalisierung, Kostendruck und Regulierung zerrieben werden, ist das der vielleicht nützlichste Perspektivwechsel überhaupt: Erst das Feste klären, dann das Bewegliche angehen.

Wenn Sie Ihre nächste Strategie- oder Planungsrunde genau so aufsetzen wollen – mit einem klaren Blick auf das, was bleibt, und einem ehrlichen Blick auf das, was sich ändern muss –, sprechen wir darüber. Ich begleite das nicht vom Spielfeldrand, ich setze es mit Ihnen um.