Preis­durchsetzung im Vertrieb:
Die Marge geht im Gespräch verloren, nicht am Markt.

Warren Buffett hält die Preisfrage für die wichtigste bei der Bewertung eines Unternehmens. Entschieden wird sie in den meisten Häusern aber nicht in der Strategie. Sie fällt jeden Tag im Vertrieb, Gespräch für Gespräch.

Gesagt hat Buffett das im Mai 2010, in einer Befragung durch die Untersuchungskommission des US-Kongresses zur Finanzkrise^[1]. Sinngemäß: Wer seine Preise erhöhen kann, ohne Kunden an den Wettbewerb zu verlieren, hat ein sehr gutes Geschäft. Wer vor jeder Preiserhöhung erst beten muss, hat ein schlechtes.

Für eine Bank klingt das zunächst weit weg. Konditionen hängen am Zinsumfeld, an der Konkurrenz vor Ort, an der Aufsicht. Der eigene Spielraum wirkt klein.

Er ist größer, als er aussieht. Verschenkt wird er allerdings selten im Preisblatt. Er geht im Vertrieb verloren, eine Ausnahme nach der anderen.

Der Preis steht im System. Ob er hält, zeigt das Gespräch.

Jedes Haus hat Konditionentableaus, Preisblätter und eine Kompetenzordnung. Auf dem Papier ist alles geregelt. Ob der Preis hält, entscheidet sich trotzdem am Beratungstisch: Erklärt der Berater die Kontoführung oder erlässt er sie? Geht beim Kredit ein Viertelprozent weg, weil der Kunde die Nachbarbank erwähnt hat?

Für sich genommen ist keine dieser Entscheidungen falsch. Manche sind sogar klug. Schwierig wird es in der Summe, und die schaut sich in vielen Häusern niemand an.

Drei Stellen, an denen Marge verloren geht

Die Ausnahme ist schneller als das Gespräch. Eine Sonderkondition ist in zwei Minuten freigegeben. Den Wert eines Angebots zu begründen dauert länger, und es kann schiefgehen. Wer am Freitagnachmittag noch drei Termine hat, nimmt den kürzeren Weg. Kostet die Freigabe nichts, nicht einmal eine Begründung, wird sie zum Normalfall.

Die Kompetenzordnung regelt die Höhe, nicht den Grund. Sie legt fest, wer wie viel nachlassen darf. Ob der Kunde dafür etwas gegeben hat – mehr Volumen, ein zweites Produkt, eine längere Bindung –, fragt sie fast nie ab. Aus einem Verhandlungsinstrument wird so ein Freibetrag.

Die Steuerung zählt Stück und Volumen. Wer auf Abschlüsse zielt, bekommt Abschlüsse, zur Not über den Preis. Hängen Ziele und Provision am Volumen, handelt ein Berater völlig rational, wenn er nachlässt. Ändern muss sich dann das Zielsystem, nicht der Berater.

Das Ausnahme-Raster

Für eine erste Einordnung reichen zwei Fragen. Wie oft weicht Ihr Vertrieb vom Standardpreis ab? Und wissen Sie das aus einer Auswertung, oder ist es ein Gefühl?

Aus dem Stand ordnen sich die meisten Häuser bei „geführter Preis“ ein. Ob das stimmt, zeigt erst die Auswertung. Und wer die zweite Frage nicht mit einer Zahl beantworten kann, steht bis zum Beweis des Gegenteils in der unteren Reihe.

Was ich in den ersten Wochen anschaue

Bevor ich mit einem Haus über Preisdurchsetzung im Vertrieb spreche, schaue ich mir die Ausnahmen an. Dafür braucht es keine neue Software:

Die Ausnahmequote. Wie viele Abschlüsse der letzten zwölf Monate liefen zu Sonderkonditionen, aufgeschlüsselt nach Produkt, Filiale und Berater? Die Streuung sagt mehr als der Durchschnitt. Liegen zwei Filialen mit ähnlichem Kundenstamm weit auseinander, ist der Markt selten die Erklärung.

Die Gegenleistung. Jede Freigabe bekommt ein Pflichtfeld: Was hat der Kunde dafür gegeben? Wer das ein Quartal lang ausfüllen lässt, hat danach weniger Freigaben. Verboten hat dabei niemand etwas.

Das Zielsystem. Ziele und Provision müssen den Ertrag je Kundenbeziehung abbilden und nicht nur Stückzahl und Volumen. Welche Steuerungsgrößen dafür taugen, habe ich auf der Seite zur Vertriebssteuerung beschrieben.

Das Gespräch. Wer den Wert seines Angebots in zwei Sätzen erklären kann, lässt weniger nach. Das lässt sich üben. Training ohne geänderte Steuerung verpufft allerdings, deshalb kommt es bei mir an letzter Stelle.

Was ich aus der Vertriebsführung mitbringe

Beim Turnaround der 36 Filialen der GE Money Bank Österreich lag der Hebel in mehr Produkten je Kunde, nicht in mehr Kundenkontakten. Für den Preis gilt dieselbe Logik. Ertrag entsteht aus besseren Abschlüssen, und dafür muss man wissen, wie gut die bisherigen waren.

Die Quote der Sonderkonditionen gehörte deshalb in jeder Vertriebsorganisation, die ich geführt habe, zu den ersten Zahlen, die ich sehen wollte.

Gilt das auch außerhalb von Banken?

Ja, und dort oft noch deutlicher. Im Handel, im Handwerk und im Mittelstand mit eigenem Vertriebsteam steht gerade die Preisrunde für das nächste Jahr an. Eine Erhöhung, die im Rundschreiben angekündigt und im Kundengespräch wieder zurückgenommen wird, ist nicht durchgesetzt. Die Mechanik dahinter ist dieselbe wie in der Bank. Wie ich mit mittelständischen Unternehmen arbeite, steht unter Transformation im Mittelstand.

Drei Fragen an Ihr Haus

1. Wie hoch ist der Anteil der Abschlüsse mit Sonderkondition, und wer in Ihrem Haus kennt die Zahl, ohne nachzuschauen?
2. Was hat der Kunde bei der letzten großen Konditionsausnahme dafür gegeben?
3. Woran wird Ihr Vertrieb gemessen: am Volumen oder am Ertrag?

Bei der dritten Frage kommt im Vorstand oft eine andere Antwort als in der Filiale. Das allein ist schon ein Befund.

→ Zum Vertriebscheck: zwanzig Aussagen, vier Minuten, ohne Registrierung

Und meine eigenen Preise?

Wer im Vertrieb Preisdisziplin einfordert, sollte sie selbst vorleben. Meine Honorare stehen deshalb offen auf dieser Website: mit Bandbreiten, mit Festpreisen für den Einstieg und mit den Fällen, in denen Sie woanders besser aufgehoben sind.

Nachlässe ohne Gegenleistung gibt es auch bei mir nicht. Was angerechnet wird, wenn aus einem Einstieg ein Mandat wird, steht dort ebenfalls.

→ Was kostet ein Interim Manager?
→ Was kostet ein Transformationsprogramm?

Quellen

1. Financial Crisis Inquiry Commission: Transcript of Interview with Warren Buffett, 26. Mai 2010. Archiviert bei der Federal Reserve Bank of St. Louis (FRASER). Zur Quelle (fraser.stlouisfed.org)